Брендинг: понятие и виды

 
По законам бизнеса расходы  на весь комплекс реализуемых провайдером  услуг должны покрываться суммами  его гонораров. Клиент гарантирует  оплату счетов провайдера в полном объеме в установленный срок и  предоставление аутстаффируемому специалисту оговоренных условий работы. В противном случае этот бизнес не имеет шансов выжить. Со своей стороны, провайдер берет на себя обязательства по соблюдению конфиденциальности информации, к которой будет допущен выводимый за штат компании-клиента работник (регулируется специальным договором, подписываемым аутстаффируемым), качество выполняемых работ (регулируется трудовым договором с аутсаффируемым), а также замену работника на период его отпуска или продолжительной болезни (регулируется контрактом между провайдером и клиентом).  
 
Психологические проблемы, сопровождающие услугу аутстаффинга  
Очень важно помочь выводимым за штат сотрудникам преодолеть предубеждение против такой необычной формы занятости, как опосредованный найм. Зачастую бывает достаточно сложно убедить их в престижности работы в компании-провайдере, не обладающей достоинствами мирового бренда, в ее совместимости с карьерными планами специалиста, который изначально был ориентирован на известное в мире имя. В этом случае без помощи компании — фактического работодателя и достаточно высокой и стабильной собственной репутации компании-провайдеру не обойтись. Именно совместный план правильного позиционирования нового вида трудоустройства поможет избежать конфликтов и снизить психологическое сопротивление со стороны выводимого за штат персонала.  
Наиболее очевидный и технически простой способ преодоления этой предубежденности заключается в готовности обеих участвующих в сделке компаний предоставить необходимые рекомендательные письма при последующем трудоустройстве сотрудника. В этих письмах двойственный статус сотрудника должен быть объяснен с указанием объективных причин.

 
Также возможны варианты решения проблемы при формулировании записи в трудовой книжке. Мне известны случаи, когда  имя компании — фактического нанимателя фигурировало в трудовой книжке выводимого за штат сотрудника как имя ключевого  клиента. Подобных проблем не испытывают аутстафируемые в Генеральной дирекции по обслуживанию иностранных представительств, так как законодательно урегулировано, что эта компания имеет право писать в графе «Место работы» трудовой книжки сотрудника имя компании — фактического нанимателя. Такая политика протекционизма в пользу отдельной структуры, которая объективно не в состоянии удовлетворить растущие потребности рынка, по моему мнению, должна быть устранена при подготовке нового Трудового кодекса.  
Следующая важная проблема, которую приходится удерживать в зоне внимания при предоставлении услуги аутстаффинга — высокие требования к качеству и культуре обслуживания заемных сотрудников. Испытывая некий комплекс неполноценности относительно штатных сотрудников, не имея возможности удовлетворять свою потребность в безоговорочной принадлежности к команде компании-работодателя, заемный персонал свою депривацию порой компенсирует во взаимодействии с формальным нанимателем. То, что, возможно, прошло бы незамеченным в случае прямого найма (интонации, скорость реагирования на заявленную потребность), иногда подвергается бессознательной акцентуации в работе с провайдером аутстаффинговой услуги. Ситуация начинает искажаться во внутреннем восприятии сотрудника, порождая так называемые ошибки восприятия. Если топ-менеджмент компании-провайдера не будет учитывать эту составляющую психологического климата, то он рискует систематически ошибаться либо в оценке качества собственного сервиса и сотрудников, его реализующих, либо в оценке поведения заемного персонала. Следовательно, будет неадекватно реагировать в случае конфликтных ситуаций. Поэтому внимательность к психологической составляющей предоставляемой услуги требует периодического проведения и обучающих процедур, и психогигиенических мероприятий в отношении персонала, непосредственно занятого в воспроизводстве услуги аутстаффинга.

 
Третья проблема — снижение лояльности сотрудников, нанимаемых через другую компанию. Решение этой проблемы является прерогативой непосредственного нанимателя и лежит в зоне корпоративной  культуры и традиций отношения к  своему персоналу, независимо от формы  его юридической легализации. Совершенно недопустимо дискриминировать аутстаффируемый персонал, предлагая ему, к примеру, телефоны более низкого класса, по сравнению с телефонами штатных сотрудников, белее дешевый вариант медицинской страховки, так как это могло бы явиться материальным свидетельством его «вторичности». В задачу компании-провайдера входит открытое обсуждение с компанией-клиентом такой опасности, консультирование по вопросам и способам минимизации ее негативных последствий. Понятно, что это возможно только в случае, когда провайдер достаточно внимателен, чтобы отслеживать подобные феномены, и достаточно деликатен и профессионально грамотен, чтобы помогать клиенту решать их.  
 
Услуга лизинга персонала  
Лизинг персонала в прямом смысле этого термина пока не нашел в Украине столь широкого распространения, как к примеру, в той же России. Прежде всего, это является следствием затяжной стагнации на рынке труда. Ведь содержать в штате компании-провайдера определенные пулы специалистов из разных сфер можно лишь в том случае, если есть уверенность, что после завершения работы в одной компании-лизингополучателе, эти работники достаточно скоро будут наняты для работы в другой. Пока же в наших условиях лизингодатель (чаще всего, уже имея на руках контракт с компанией-клиентом) оперативно и за счет своих собственных ресурсов подбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Для этого компания-провайдер должна либо иметь какой-то дополнительный источник финансирования, чтобы компенсировать расходы на поиск и подбор, на фонд заработной платы для сотрудников в периоды простоя, бюджет на увольнение по сокращению штатов с гарантированными КЗоТ выплатами компенсаций, либо закладывать в стоимость услуги по лизингу финансирование резервного фонда, покрывающего эти расходы, что соответственно приведет к удорожанию услуги. Наиболее печальной является перспектива погрязнуть в судебных исках незаконно уволенных сотрудников, или еще хуже — разориться в момент завершения действия крупного лизингового контракта. Есть, безусловно, провайдеры, которые готовы брать на себя риски, вытекающие из предложения лизинговой услуги на рынке с несформированным спросом, но обсуждение нетрадиционных способов решения этой проблемы выходит за рамки статьи.  
 
Подбор временного персонала  
Спрос на временный персонал в ближайшем будущем, видимо, будет переживать значительный подъем. Предпосылки для этого в Украине, вроде бы, вызрели. Циклические колебания численности персонала требуют новых подходов, а одним из наиболее адекватных решений может стать использование услуги предоставления рабочей силы на условиях временного найма: развиваются, во-первых, сферы, где занятость носит проектный или сезонный характер, во-вторых — сферы, где высок уровень текучести линейного персонала.

Аутсорсинг в логистике

Одним из способов снижения затрат на логистические бизнес-процессы в рамках логистической стратегии минимизации инвестиций в логистику является использование аутсорсинговой логистической схемы.

Практика аутсорсинга как некой стратегии компании берет свое начало в 80-ые годы 20 века. Впервые в полной мере аутсорсинг стали использовать крупные компании-производители товаров массового потребления в части товаропроизводства. Именно в этот период многие товаропроизводители мирового уровня столкнулись с кризисом, который заключался в том, что корпорации того времени стали слишком громоздкими, с огромным штатом работников, с многомиллиардной собственностью и производством огромного количества товаров. Такая ситуация была наиболее типичной для США и усугублялась экономическим спадом того времени. В следствие этого возникла устойчивая тенденция, заключавшаяся в стремлении крупных компаний отмежеваться от производства и сосредоточиться на управлении организацией в целом. Компании впервые намеренно пытаются отказаться от своих громоздких производств, которые требуют значительных финансовых вложений.

В этих условиях зарождается новая модель организации  деятельности компании, ориентированных  на административные бизнес-процессы - так называемый подрядный способ производства, или аутсорсинг производства. Теперь производственная деятельность компании строится на лицензионных соглашениях, на предоставлении прав на производство сторонним организациям. Бывшие товаропроизводители превращаются в потребителей бизнес-услуг, а на первый план выходит разработка наиболее эффективных корпоративных стратегий и аутсорсинговых схем производства.

Кроме того, период 80-ых - начала 90-ых годов 20 века приходится на нисходящую фазу Кондратьевского  цикла, которая, в свою очередь, предполагает, что прибыли в сфере производства снижаются, и крупные предприниматели  стремятся перенести свою деятельность в финансовую сферу. Снижение традиционных издержек производства оказывается  менее значимым, чем повышение  эффективности управления и сокращение функциональных отделов организации.

В процессе дальнейшего  развития тенденции снижения затрат компании стали использовать аутсорсинг в других бизнес-процессах компании помимо производства.

В логистике  аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других сферах (в том числе и производственной), а именно - снижение затрат компании. Аутсорсинг при грамотном построении и реализации аутсорсинговых схем может стать одним из важнейших инструментов оптимизации логистической цепочки. Для крупных компаний логистический аутсорсинг может стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок.

Перед руководителем  компании встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.

Наиболее оптимальным  решением является сочетание собственной  логистики компании и использование  аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса.

В отличие от развития собственной логистики, использование  аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финансовых рисков компании, поскольку логистический посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной логистической операции. В ряде случаев при использовании аутсорсинга может наблюдаться значительное сокращение издержек на логистическую часть бизнеса за счет сокращения транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содержание многочисленного штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренкии на рынке логисических услуг логистические компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерческое предложение для своих клиентов в части оптимального соотношения цена и качества услуги. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику.

Отдать все  функции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а  вся логистическая цепочка. Это могут быть предприятия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать средства в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых - это сложный, многоэтапные процесс.

Условно можно  выделить 5 групп логистических услуг, которые являются востребованными на российском рынке:

• транспортно-экспедиционные услуги. Здесь можно выделить 2 самостоятельные услуги - транспортные и экспедиционные услуги. Как правило, транспортную услугу заказывают те компании, в которых уже существует отдел экспедирования. В этом случае транспортная компания выполняет только перевозку груза, а подготовку документов и т.д. компания осуществляет собственными силами. Чаще более востребованной является транспортно-экспедиционная услуга, поскольку включает в себя полную координацию грузоперевозки в целом.
• услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление - достаточно специфическая сфера логистической деятельности. Она подразумевает работу непосредственно с таможенными органами в регламентированном правовом поле. Это обуславливает наличие в компании аттестованных специалистов по таможенному оформлению, досконально знающих таможенное законодательство, а также обеспечение уплаты таможенных платежей в размере 50 млн. рублей. В большинстве случаев достаточно трудно организовать работу  по таможенному оформлению внутри компании, так как это требует больших финансовых и трудовых затрат. Кроме того, при возникновении разногласий с таможенными органами, проблем в части декларирования товаров вся ответственность, как юридическая, так и финансовая в виде штрафов, ложится непосредственно на компанию.
• Услуги склада. Организация складского комплекса (либо просто складских помещений) внутри компании достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финансовые инвестиции, как в покупку либо аренду помещения, так и в оборудование склада в соответствие с требуемыми нормами.
• Координация процесса закупок, упаковка/переупаковка товаров, складирование и т.д. Данный вид услуг востребован чаще всего компаниями, имеющими в своей организационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые) сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг будет целесообразен и оправдан.
• Комплексные услуги (комплексный аутсорсинг). Здесь в роли компании-подрядчика выступает единый логистический оператор. Как правило, это крупные логистические компании, имеющие в своем распоряжении все ресурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов по всей логистической цепочке компании-клиента. Данная комплексная услуга востребована, как уже было отмечено, компаниями, алгоритм поставок которых достаточно сложен и имеет несколько промежуточных этапов. По сути, это услуга по товаропродвижению от производителя к потребителю.

Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику необходимо ориентироваться на возможности компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т.д.

На данный момент логистический рынок в России достаточно развит, и компания имеет возможность найти для себя оптимальное предложение. Можно выделить 3 группы отечественных логистических посредников, осуществляющих свою деятельность на российском рынке:

• логистические компании уровня 1 pl. Эти компании осуществляют свою деятельность в рамках исполнения 1 услуги. Примером могут служить таможенные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном оформлении грузов.
• логистические компании уровня 2 pl. Это компании - традиционные логистические посредники, исполняющие традиционные логистические функции.
• логистические компании уровня 3 pl. Такие компании исполняют несколько или все логистические функции и наиболее приближены к единому логистическому оператору.

Дальнейшее развитие рынка логистических услуг видится именно в развитии логистических компаний уровня 3 pl, поскольку наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.