Анализ привлекательности рынка

 Маркетинговое "Исследование  оценочных организаций на рынке  оценки имущества и бизнеса"  ориентировано на изучение первой  стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.

 Процесс локализации  поиска, как стадия в исследовании, необходим для уменьшения объема  второстепенной аналитической работы  каждой компанией, в отдельности.  Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого  рынка, выделить наиболее значимых  конкурентов, диагностировать их  цели и намерения. Это позволит  оценочной компании целенаправленно  формировать и реализовывать  свою стратегию. 

 Локализация поиска  включает в себя следующие  процедуры: 

 определение географических  особенностей рынка; 

 формирование списка  конкурентов; 

 диагностика целей  и намерений конкурентов.

^ 1.2.2 Анализ особенностей  рынка

 Конкурентные преимущества  тесно связаны с географическими  рынками. Особенностью России  является значительное отличие  региональных рынков (т.е. их регионализация), например:

 платежеспособность организаций  и населения, нуждающихся в  услугах оценщиков (частота и  условия потребления услуг, разумная  альтернативность предлагаемых  услуг);

 наличием доступных  средств коммуникаций;

 удаленность от центра  России.

 

^ 1.2.3. Список фирм-конкурентов

 Для формирования видения  положения оценочной компании  на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты  в наибольшей степени препятствуют  реализации целей вашей компании. Используются различные приемы  выбора. Полезность использования  перечисленных приемов зависит  от особенностей конъюнктурной  ситуации на рынке и конкурентной  позиции компании.

 Выбор ближайших конкурентов,  предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании  этого выбора, будут касаться  текущих, позиционных преимуществ,  их нельзя рассматривать на  отдаленную перспективу и тем  более строить на их основе  долгосрочную антикризисную стратегию. 

 Выбор более мощных  конкурентов в финансовом отношении,  рыночная доля которых выше. Изучение  данных конкурентов позволяет  строить модели наиболее эффективного  конкурентного поведения на рынке  и разрабатывать средства их  реализации (имитация поведения  компании на рынке, поиск новых  путей и т.д.)

 Выбор компаний, обладающих  значительной суммарной долей  на рынке (суммарная доля рынка  более 50%), определяющих основные  тенденции и традиции оценочного  рынка, как в регионе, так  и в масштабе страны.

 Выбор всех возможных  конкурентов. Кроме действующих  компаний в эту группу входят  и потенциальные конкуренты, которые  могут в ближайшей перспективе  появиться на оценочном рынке. 

 Выбор всех действующих  конкурентов в рамках географических  границ рынка дает возможность  провести системный анализ конкуренции  в отрасли за счет полноты  и представительности состава  рассматриваемых компаний. Результаты  анализа используются для определения  стратегических конкурентных преимуществ. 

(Обсуждаемое маркетинговое  исследование направлено на проведение  системного анализа конкуренции  на рынке оценки имущества  и бизнеса).

^ 1.3. Модель М. Портера  «5 сил конкуренции».

 Общая стратегическая  модель Портера рассматривает  две основные концепции планирования  маркетинга и альтернативы, присущие  каждой из них: выбор целевого  рынка (в рамках всей отрасли  или отдельных сегментов) и  стратегическое преимущество (уникальность  или цена).

 Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует  следующие базовые стратегии:  преимущество по издержкам, дифференциация  и концентрация.

 Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма  ориентируется на широкий рынок  и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать  удельные издержки и предлагать  низкие цены. Это позволяет иметь  более высокую долю прибыли  по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост  себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

 Используя стратегию  дифференциации, фирма нацеливается  на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар,  который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

 В рамках стратегии  концентрации компания выделяет  специфический сегмент рынка  через низкие цены или уникальное  предложение. Она может контролировать  издержки посредством концентрации  усилий на нескольких ключевых  товарах, предназначенных для  специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера  зависимость между долей на рынке  и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка  может преуспеть посредством  разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть  в середине", если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая  фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке  будет незначительной. Фирме не обязательно  быть большой, чтобы иметь хорошие  показатели.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность  портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

 размер рынка (внутреннего,  мирового)

 географические преимущества  рынка

 доля рынка, контролируемая  фирмой

 конкурентоспособность  фирмы

 характеристика продуктового  ассортимента

 При анализе факторов  конкуренции определяется:

 уровень конкуренции  на рынке

преимущества лидеров  отрасли

чувствительность к товарам-заменителям

 относительная доля  рынка (обычно оценивается доля  внутреннего рынка и доля рынка  относительно трёх главных конкурентов)

потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить 

1. привлекательность отрасли:

выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для  освоения рынка, например, металлоконструкций)

 присвоить вес каждому  фактору, который отражает его  значимость в свете корпоративных  целей (сумма весов равна единице)

дать оценку рынка по каждому  из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень  привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

 Рейтинги привлекательности  отрасли ранжируются от единицы  – привлекательность низкая (конкурентные  позиции слабые) до пяти – высокая  привлекательность отрасли (очень  сильная конкурентная позиция  бизнеса), оценка «три» выставляется  для средних значений ключевых  параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную  позицию с использованием процедуры  описанной на предыдущем этапе.  В результате получается взвешенная  оценка или рейтинг конкурентной  позиции анализируемой стратегической  единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного  портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

 Основные недостатки  методов портфельного анализа,  которые присущи и матрице  McKinsey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

 Конкурентный анализ  проводится по трем основным  элементам:

 анализ структуры рынка

 структурный анализ  конкурентного окружения (это  5 сил конкуренции по модели  М.Портера)

 определение конкурентных  позиций фирмы

 Позицию фирмы в  отрасли определяют:

 Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки  и дифференциация. Низкие издержки  означают способность представить  сравнимый товар с меньшими, чем  у конкурентов издержками. Дифференциация  – способность обеспечить покупателя  уникальной и большей ценностью  в виде нового качества товара, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания.

 Сфера конкуренции  (широта цели, на которую ориентируется  фирма в пределах своей отрасли)  Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров  она будет выпускать, какими  каналами сбыта пользоваться, какой  круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

 Основная цель анализа  конкуренции – оценить, какие  изменения в стратегии могут  предпринять конкуренты фирмы.  Он предполагает ответы на  следующие вопросы:

 Каковы шансы фирм- конкурентов на успех

 Как отдельный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

 Каковы могут быть  действия конкурентов на возможные  многочисленные изменения в отрасли  и внешнем окружении

 Чего конкурент надеется  добиться своим стратегическим  ходом и как нашей фирме  следует его рассматривать

 

Конкурентный анализ на рынке  предполагает определение следующих  данных:

 перечень основных  конкурентов присутствующих на  рынке и коммерческие данные  о них;

 степень конкуренции  (совершенная, несовершенная, монополия);

 структура конкуренции  (доля каждого конкурента, качество  товара конкурента, формы и методы  рекламы, сбыта; сильные и слабые  стороны конкурентов)

 характеристика товаров  и товарной номенклатуры конкурентов,  особенности товаров, делающих  их предпочтительными для потребителя;

 ценовая политика конкурентов

 анализ потенциальных  конкурентов

 изучение фирменной  структуры рынка предполагает  исследование поставщиков и посредников.

 Анализ конкуренции  по Портеру основан на том,  что способность реализовать  фирме свое конкурентное преимущество  зависит не только от прямой  конкуренции, но и от потенциальных  конкурентов. Именно пять сил  формируют потенциал рентабельности  рынка товара. Эти силы меняются  от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил  конкуренции, которые определяют уровень  прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри  отрасли

2. Проникновение новых  конкурентов

3. Угроза появления на  рынке товаров-заменителей.

4.Возможности покупателей. 

5. Возможности поставщиков.

Конкуренция среди функционирующих  на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного  положения. Это тактические приемы типа предложения товаров по сниженным  ценам, рекламных компаний, выброса  на рынок больших масс товаров, представления  потребителям дополнительных услуг  и гарантий .

 Соперничество, по  мнению Портера, возникает в  тех случаях, когда один или  больше число конкурентов испытывает  трудность или видят возможности  улучшения своего положения. Интенсивность  конкуренции может варьировать  от вежливых форм до самых  жестоких приемов.

 Портер отмечает ряд  следующих факторов, определяющих  интенсивность конкуренцию:

 Большое число конкурентов  или примерное равенство их  сил

 Медленный рост отрасли

 Высокий уровень постоянных  издержек в виде накладных  расходов или стоимости товарно-материальных  запасов

 Отсутствие дифференциации