Анализ особенностей информационных маркетинговых услуг

Этот способ позволяет  воспользоваться специальными профессиональными  знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей  предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа  результатов. При этом персонал предприятия  настолько квалифицирован, что приглашение  консультанта для разработки инструментария производится только в действительно  специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист. Этот способ применяют в основном крупные  предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Результативность способа практически зависит только от предприятия.

2.3 Сопровождение.

Сопровождение предусматривает  периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых  исследований.

Обычно сопровождение  применяется после выполнения проекта  консультантом. Например, разработка рекламной  кампании может предусматривать  последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация  оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается обычно одним – тремя месяцами, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке[9].

Для сопровождения также  может применяться включение  консультанта в штат предприятия. Это  зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений  постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет  участвовать в процессе принятия решений с правом голоса.

Иногда сопровождение  предваряется консультированием. В  этом случае консультантом отслеживаются  результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение  обычно производится по методу горячей  линии: постоянно-периодическое присутствие  консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий  периодическую корректировку консультантом  проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в четыре - шесть раз дешевле, чем полномасштабное привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества[10]. Если рассматривать проектный способ консультирования как базу, то по сравнению с ним способ сопровождения приводит к снижению качества примерно в следующих размерах:

- определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены);

- выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием);

- полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала);

- анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных);

- презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производятся консультантом).

Если подсчитать относительно базы, то в лучшем случае будет:

0,9 х 0,9 х 0,9 х 0,9 х 1 = 0,65, или 65% базового качества.

Пессимистический вариант  составит:

0,5 х 0,9 х 0,5 х 0,6 х 1 = 0,135, или 13,5% базового качества.

Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов и не могут  считаться научно обоснованными, но с практической точки зрения они  дают достаточное представление  о потере качества при использовании  режима сопровождения по сравнению  с проектным способом консультирования.

Дополнительной пользой  от применения сопровождения может  быть обучение персонала предприятия  при совместной с консультантом  работе по проекту. Режим сопровождения  применяется обычно крупными предприятиями. На практике многие из них начинают с использования сопровождения  для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в  дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранного режима.

2.4 Консультирование

Режим консультирования предусматривает  участие консультанта на этапе определения  проблемы. Консультант структурирует  проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность  как отношение полезного эффекта  к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным  способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная  идея. В некоторых случаях для  решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом [11].

Абсолютная эффективность  режима консультирования значительно  ниже. Ценность предложенных альтернатив  зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь  точного ее определения, и от возможности  применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании  собственных представлений о  ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант  способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно так же предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии или их применение создаст другую проблему.

Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант  предлагает решение, вербализируя его  основную смысловую часть. В его  представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую  часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения, и, несмотря на то, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое  было передано.

Значительное повышение  качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может  быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом  проверки в зависимости от ситуации могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации и т.д. Время  исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны, например определение необходимости  структурной оптимизации, диагностика  управления и т.п.

Консультирование применяется  крупными предприятиями для решения  локальных задач и мелкими - для  всего спектра вопросов[12].

2.5 Внутреннее консультирование.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия  с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает  затраты предприятия (заработная плата  консультанта меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии. На практике необходимо учитывать следующее.

Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение при этом пострадает[13].

Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под  сомнение. Внутренний консультант может  предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства  на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению заработной платы консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта  затормаживаются. С течением времени  он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны. Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.

Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права  решающего мнения де-факто может  привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Внутреннее консультирование предоставляет следующие преимущества:

- консультант всегда под рукой у руководителя, с ним можно обсудить любую проблему (что способствует ее структуризации), получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);

- персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется, а значит, повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;

-предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной  основе: с консультантом заключается контракт на пол - полтора года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное встраивание в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.

Другие способы консультирования. Для особо значимых проектов можно  вводить в штат предприятия консультационную группу, обеспечивающую все необходимые  организационные функции проекта, которые предприятие не может  выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров и т.д. Для проблемных предприятий могут применяться  самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим предприятия. Иногда консультантами может выполняться  построение предприятия с нуля, например организация банка торговым предприятием или организация торгового предприятия  банком. Для каждого конкретного  случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный по затратам и достигаемому эффекту[14].

Ответственность консультанта. Ответственность консультанта, как  правило, ограничивается суммой его  гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут  налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае если консультантом является юридическое  лицо. Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате его работы. Из сэкономленных или дополнительно  заработанных предприятием сумм консультанту не выплачиваются проценты. Точно  так же с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.

С другой стороны, некоторые информационно-маркетинговые или консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В курсовом проекте был проведен анализ маркетинга информационных услуг.

Как было установлено в начале исследования, рынок маркетинговой информации можно подразделить на следующие основные секторы: экономической информации, биржевой и финансовой информации, профессиональной и научно-технической информации, коммерческой информации, статистической информации, маркетинговой консультационной информации, массовой и потребительской информации, заказных маркетинговых исследований.

Из всего многообразия информационных маркетинговых услуг  наиболее востребованы услуги маркетингового консультирования (информационные консультационные маркетинговые услуги). К услугам  маркетингового консультирования все чаще прибегают руководители предприятий, стремясь улучшить работу своей фирмы или оптимизировать какие-либо параметры (показатели) деятельности. У каждого предприятий свои проблемы, с которыми прибегают к услугам консультирования. По этой причине существуют четко определенные области маркетингового консультирования, обусловленные конкретными задачами. Это: разработка стратегий предприятия; оптимизация оргструктуры предприятия; ревизия маркетинга; экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов; разработка рекламных кампаний. Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей.