Применение логистических моделей в реинжиниринге бизнес-процессов

Распределительная логистика поддерживается следующими ERP-процессами, представленными на рис. 4.

 

Рис. 4. Логистические цепочки распределительной логистики

 

Цепочка состоит из следующих основных компонентов: обработка заказов на поставки, регистрация и анализ продаж, прогноз продаж, планирование ресурсов и материалов, управление запасами и складами, обработка запасов на приобретение, управление транспортом.

Обработка заказов на поставки позволяет повысить качество обслуживания потребителей продукции за счет быстрого приема заказов, осуществлять проверку соответствия поставок существующим запасам и запланированному производству.

Анализ продаж обеспечивает сбор статистических данных по количеству, цене и подробным затратам, а также возможности анализа и сравнения по продуктам или категориям продуктов или заказчикам для принятия решений и учета результатов при планировании.

В современном мире идет непрерывный процесс объединения предприятий, в результате которого образуются холдинги, концерны, транснациональные корпорации. В связи с этим возникает задача интеграции логистики на уровне нескольких предприятий.

На рис. 5 представлены 3 уровня логистических процессов:

• в рамках подразделений одного предприятия;
• в рамках холдинга или группы организаций;
• в рамках объединения предприятий по всей производственной цепочке - от добычи (производства) сырья до изготовления конечной продукции для потребителя (вертикально интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и реализации).

 

Рис. 5. Уровни логистических процессов

 

Задача корпоративной информационной системы - обеспечить службу логистики, а также исполнительные и обслуживающие подразделения информацией и средствами анализа для принятия оперативных и стратегических решений во всех логистических процессах.

 

 

 

2. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

 

2.1 Необходимость реинжиниринга при внедрении ERP-систем

 

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом будем понимать совокупность взаимосвязанных операций по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей [4, стр. 96].

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов, согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями организации (предприятия), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «точно в срок» (just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

Бизнес-процессы бывают основные и вспомогательные.

Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющей ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия.

Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для обеспечения выполнения основных процессов.

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:

• Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей

• Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

• Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания [6, стр. 23].

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

2.2 Основные этапы реинжиниринга

 

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ организации» и «модель бизнеса». Будущий образ организации– упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов организации, взятых в их взаимодействии с деловой средой организации. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Организации подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес организации, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;
• "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;
• "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ организации. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии организации, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса организации. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых организация реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций организаций, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло гии (в том числе информационные) и способы их применения;

2. Формируются новые функции персонала. Перерабатыва ются должностные инструкции, определяется оптимальная си стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;
3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
4. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре альность организации. Все элементы новой модели бизнеса вопло щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере хода во многом определяется степенью тщательности подгото вительных работ.

2.3 Методологии моделирования бизнес-процессов

 

Реинжиниринг необходимо начинать с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы “что”, “кто”, “где”, “как”, “зачем” и “почему”, а также “каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений”, “ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе”.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования SASD (System Analysis & Software Design - системный анализ и проектирование ПО). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
• Методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования, интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком.
• Методология IDEF. Наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в организации и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц организации и организации в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:
• IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
• IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в организации);
• IDEF2 (методология моделирования динамики развития организации);
• IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в организации);
• IDEF4 (методология описания различных объектов в организации и действий над ними);
• IDEF5 (методология описания текущего состояния организации и тенденций его изменения).