Логистическая система корпорации TOYOTA, влияние на нее природных катаклизмом и поиск решения возникших проблем с помощью метода AHP

          Таким образом, карточки «Kanban»  несут информацию о расходуемых  и производимых количествах продукции,  что позволяет реализовать уже рассмотренную нами концепцию JIT. Большинство отечественных авторов, рассматривая схему KANBAN, приводят пример из одной из основополагающих работ Я. Мондена.

           Например, при изготовлении продукции  TOYOTA Camry, TOYOTA Corolla, TOYOTA Avensis на сборочной  линии применяемые детали крылья(a) и капот(b) изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали a и b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию, на авто-погрузчике прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей, а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа.

Затем рабочий  доставляет полученные детали на сборочную  линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей, а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Еще один пример, иллюстрирующий работу микрологистической системы KANBAN:

Существуют  два обрабатывающих центра (ОЦ): OЦ1, использующий детали свечи(A) для изготовления системы зажигания (В), и ОЦ2, использующий В для изготовления, к примеру, Toyota Camry (С). Перед применением технологии KANBAN необходимо принять решение о том, сколько единиц каждой позиции номенклатуры может поместиться на контейнере. В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта. Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную к нему карточку "kanban" со следующей информацией:

 

• код компонента (полуфабриката, незавершенного производства);

 

• описание;

 

• продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты       используются;

 

• номер (код  рабочего), где производится компонент;

 

• номер ОЦ (код  рабочего), который использует данный компонент;

 

• количество компонентов  для данного контейнера;

 

• количество контейнеров (карточек "kanban") рядом с ОЦ. Карточки "kanban" могут быть двух цветов: белого и черного.

 

Белые карточки находятся на контейнерах на входе ("in") для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки "kanban" находятся на контейнерах на выходе ("out") и означают разрешение на обработку. Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

Черная карточка компонента С является выходом для  ОЦ2. В этом случае она обозначает принятие решения для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц компонента С, сколько требуется для заполнения пустого контейнера. В процессе этой работы ОЦ2 использует целый контейнер с деталями В, которые хранились на входе ОЦ2, высвобождая белую карточку "kanban", что дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (его выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой карточкой прибывает к ОЦ1, где с контейнера, заполненного деталями В, снимает черную карточку и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2.

       Свободная черная карточка является  заказом для ОЦ1 на производство  следующего контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карточка служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т. д.   

Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, ее принципы могут применяться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN - типичная "тянущая" микрологистическая система, основной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное время. И так далее по всей логистической цепи производства.

Движение карточек «kanban», формирует график производства. Каждый рабочий узнает о том, что  он будет производить, только тогда, когда карта «kanban» на его продукцию  откреплена от конвейера на складе, а продукция пошла в последующую  обработку. При работе по системе «kanban» производство постоянно находится в состоянии настройки. План производства формируется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюнктуры, но поток информации в бумажной форме сведен до минимума — до карточек «kanban».

 Таким образом, в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек «kanban». Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне, т. е. схема «тянущей» микрологистической системы «kanban» характеризуется перемещением деталей, составляющих минимальный производственный запас, только в зависимости от потребления на последующих участках. Например, контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке сборки, в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть собрано на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пункт 3. Выводы по логистической системе  корпорации Toyota

 

Такова логистическая концепция корпорации Toyota. Как показывает статистика и экономические показатели, которые я постараюсь привести ниже, такая система вполне успешна, удобна и экономически выгодна.

Так, при годовом  выпуске 11 млн автомобилей японские фирмы имеют общий запас узлов, материалов и деталей стоимостью 800 млн долларов, в то время как автомобильная промышленность США – 8,5 млрд долларов. Запасы деталей на каждый выпускаемый автомобиль американских фирм достигают 500, а у корпорации Toyota – всего лишь 77 долларов.

 Представленные  в табл. соотношения натуральных показателей на автомобильных заводах, использующих традиционные методы организации производства («General Motors») и логистическую концепцию JIT («Toyota»), наглядно иллюстрируют преимущества нового логистического подхода.

 

Показатель	General Motors	Toyota
Фактическое время  сборки одного автомобиля, ч	40,7	18,0
Число дефектов сборки на один автомобиль, шт.	130	45
Производственные  площади на один автомобиль, кв. футов	8,1	4,8
Среднее количество товарно-материальных запасов (в днях потребности)	2 недели	2 ч

 

Как мы видим, экономическая  эффективность логистической концепции  корпорации Toyota заметно выше.

 

Параграф  2. Влияние природных катаклизмов на логистическую систему компании Toyota.

 

Итак, мы выяснили, что логистическая концепция  корпорации Toyota почти не имеет недостатков. Она экономически выгодна и проста, позволяет снизить производственные затраты, повысить производительность, сократить сроки поставок, повысить качество продукции. Казалось бы, она идеальна. Однако как она работает в экстренных ситуациях? Посмотрим, как повлияло землетрясение в Японии на производство и цепь поставок автозапчастей и автомобилей Toyota.

По официальным  данным из-за землетрясений и цунами, произошедших на северо-востоке страны было приостановлено производство на всех 12 заводах Toyota в Японии. Несмотря на трагедию, конвейеры прекратили свою работу лишь на 3 дня (с 14 по 16 марта текущего года). За данный период компания недовыпустила 47 тыс. автомобилей. Но приостановка производства почти никак не сказалась на поставку автомобилей и запасных частей в Европу, поскольку доставки из Японии осуществляются морским путем и занимают 6 недель.

До землетрясений  и цунами Toyota Motor Corp. планировала  выпустить в 2011 году 7,7 млн. автомобилей  и сократить производство в Японии на 5%, до 3,1 млн. автомобилей, увеличив при этом выпуск в других странах на 6% до 4,6 млн. единиц. После стихийного бедствия компания сделала перерасчеты, в следствии чего компания снизила предполагаемый выпуск автомобилей до 7,4 млн. единиц, причем сокращение производства ожидается только на японских заводах.

Проблемной  стороной компании Toyota стала поставка запчастей в Северную Америку  из-за задержек в поставках запчастей из Японии. После землетрясения 11 марта компания приостановила производство запасных частей, однако через неделю, 17 марта, некоторые запчасти начали выпускаться. Руководство компанией уверяет, что 25 тысячам работников на 13 заводах Toyota в Северной Америке не стоит беспокоиться о приостановки производства. Компания будет искать способы сохранить людям работу  и жалование, находя рабочие места или находя временных работодателей для своих сотрудников.

Таким образом, землетрясение и цунами в  Японии практически никак не сказались на поставку автомобилей и запчастей в страны Европы и Россию в виду хорошо выстроенной цепи поставок.

 В то же  время заводы Северной Америки  оказались в тяжелом положении  из-за нехватки запасных частей, поставляемых из Японии. В следствии этого заводы Toyota оказались без необходимых деталей и были вынуждены простаивать, а большое количество работников были отправлены на неоплачиваемый отпуск или искать временную работу.

По мнению специалистов, компании Toyota следует интенсивно «переносить» производство из Японии в Северную Америку и Европу, так как данные территории меньше зависят от стихийных катаклизмов. Но камнем преткновения в данной ситуации является качество. Глава японской компании Акио Тойода убежден, что «перенос» производства из Японии лишь усугубит дела компании: «Качество для Toyota остается самым главным и значимым пунктом при производстве автомобилей, а внутренне производство остается наиболее ценным для наших покупателей. На японских заводах установлены самые высокие стандарты качества, в то время как европейцы лишь перенимают наш опыт». 

Итак, по мнению специалистов, нужно переносить производство в Европу или Северную Америку. Это может послужить решением проблемы, связанной с расположением Японии в зоне, зависимой от стихийных катаклизмов. В следующей главе своей работы, я представлю практическую ее часть. Попробую предложить 4 возможных альтернативы по выбору места для строительства завода корпорации Toyota. Для выбора наилучшей альтернативы я использую метод аналитической иерархии, который по моему мнению является наиболее подходящим и объективным для выбора наилучшей альтернативы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть.

Параграф 1. Сущность и принципы системного подхода

 

Системный подход  представляет собой направление  методологии научного познания и  социальной практики, в основе которой  лежит рассмотрение объектов как  систем. Сущность системного подхода довольно проста: все лементы и операции анализируемой системы следует рассматривать как единый механизм, как одно целое. При этом должны соблюдаться соответствующие положения и принципы, представленные ниже.

Принцип цели ориентирует  на то, что при исследовании объекта необходимо прежде всего выявить цель его функционирования. Нас в первую очередь должно интересовать не как построена система, а для чего она существует, какая цель стоит перед ней, чем она вызвана, каковы средства достижения цели.

Принцип двойственности вытекает из принципа цели и означает, что система должна рассматриваться  как часть системы более высокого уровня и в то же время как самостоятельная  часть, выступающая как единое целое  во взаимодействии со средой. В свою очередь каждый элемент системы обладает собственной структурой  и также может рассматриваться как система.

Взаимосвязь с  принципом цели состоит в том, что цель функционирования объекта  должна быть подчинена решению задач  функционирования системы более  высокого уровня. Цель – категория внешняя по отношению к системе. Она ставится ей системой более высокого уровня, куда данная система входит как элемент.