Логистическая система корпорации TOYOTA, влияние на нее природных катаклизмом и поиск решения возникших проблем с помощью метода AHP

Правительство Российской Федерации

 

Государственное образовательное  бюджетное учреждение высшего профессионального  образования 

 

«Высшая школа экономики: Национальный исследовательский университет»

 

 

Факультет менеджмента

Отделение  Логистики

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

На  тему: Логистическая система корпорации TOYOTA, влияние на нее природных катаклизмом и поиск решения возникших проблем с помощью метода AHP.

 

 

 

 

 

                                                        

 

 

   Студент группы №  223л

Черникова Светлана Владимировна

 

 

Научный руководитель

заместитель заведующего отделением

по  научной работе со студентами,

доцент  кафедры логистики

  Гусев Денис Александрович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011  г.

 

  Введение

 

Весь мир  с замиранием сердца следил за трагическими событиями, разворачивающимися в Японии в марте этого года. Это сильнейшее землетрясение в известной истории Японии и седьмое, а по другим оценкам даже шестое, пятое или четвертое по силе за всю историю сейсмических наблюдений в мире. По состоянию на 1 мая официальное число погибших в результате землетрясения и цунами в 12 префектурах Японии составляет 14 704 человека, 10 969 человек числятся пропавшими без вести в 6 префектурах, 5 278 человек ранены в 20 префектурах. Экономический ущерб от землетрясения в Японии, произошедшего 11 марта, оценивается в 16-25 триллионов иен (198 – 309 миллиардов долларов). Об этом сообщает японское агентство Kyodo News со ссылкой на подсчеты местного правительства. Не менее трагичным последствием землетрясения в Японии явилась авария на АЭС Фукусима I: три работавших реактора находятся в аварийном состоянии из-за отказа системы охлаждения, пострадавшей от стихийного бедствия. Реакторы в разной степени повреждены и являются источниками радиоактивных выбросов.

Многие из нас с большим интересом следят за развитием событий в Японии. Большинство интересуется, конечно, судьбой АЭС, волнуется, не пойдет ли радиоактивное облако в Россию. И мало кто задумывается о том, что ситуация в Японии может отразиться на цепях поставок и транспортных расходах.

В результате землетрясения  Япония не принимает те грузы, которые  были отправлены в ее адрес или приготовлены к отправке. Фактически это означает, что возрастет спрос на складские площади – товары останутся на складах производителя, отправителя, распределительных центрах, а также в соседних с Японией странах, куда двинутся укрывшиеся от цунами корабли уже следовавшие с грузом в Японию.

Параллельно с  этим, суда, задействованные ранее  в рейсах в Японию, остаются без  работы, так как гуманитарная помощь будет доставляться преимущественно  самолетами. Некоторые ушлые западные грузовладельцы уже надеются «продавить» ставки пониже, воспользовавшись ситуацией. Землетрясение для них не только новостное событие, но и возможность заработать.

Данный пример наглядно иллюстрирует утверждение, что  самое главное в логистике  – это система, которая зависит  от большого количества факторов, не всегда связанных с логистикой напрямую.

    В связи с этими событиями, в своей курсовой работе я хотела бы рассмотреть влияние землетрясения 11 марта на логистическую систему известнейшей японской компании Toyota. Для этого я хотела бы уделить значительное внимание логистической системе компании Toyota, ее основным чертам и особенностям. Затем в практической части своей работы я хотела бы рассмотреть возможные варианты решения возникших проблем и выбрать лучший из них с помощью метода аналитической иерархии.

Проблема, поставленная мной в курсовой работе в наши дни  особенно актуальна. Это связано  как с развитием логистики  в мире, так и с учащающимися случаями природных катаклизмов, в частности в Японии.

 

Глава 1. Теоретическая  часть

Параграф 1. Логистическая концепция корпорации Toyota

Пункт 1. Логистическая система  JIT

 

Для того, чтобы  наиболее полно погрузиться в  проблему, рассмотрим некоторые базовые  положения о компании Toyota. Как мы знаем, основным понятием логистики является понятие логистической системы. Итак, что же такое логистическая система и какова она в вышеуказанной компании.

Итак, логистическая  система – это относительно устойчивая совокупность звеньев, взаимосвязанных  и объединенных единым управлением  логистическим процессом для  реализации корпоративной стратегии организации бизнеса. Логистические системы делят на макро- и микрологистические. Макрологистическая система - это крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран. Микрологистические системы, в свою очередь, являются подсистемами, структурными составляющими макрологистических систем. К ним относят различные производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы. Микрологистические системы представляют собой класс внутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой. Следовательно, говоря о логистической системе компании Toyota, мы говорим о микрологистической системе.

Чтобы сузить и конкретизировать направление нашего исследования, введем термин «логистическая концепция». Логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму или руководящую идею, как платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками. Подробней остановимся на логистической концепции компании Toyota.

 

Логистическая концепция компании Toyota - JUST IN TIME (JIT), которая сегодня является наиболее распространенной в мире логистической концепцией. JIT — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

Концепция JIT составляет сердцевину системы управления производством корпорации Toyota и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки  готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.  Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу Toyota настойчиво стремиться.

Таким идеалом  является активное использование  всех материалов в качестве элементов  производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства, когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда  на каждом рабочем месте, благодаря  чему повышается ответственность и  заинтересованность рабочих в этих результатах.

В данном же контексте  следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая  базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции, то есть автозапчастей и автомобилей, должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы. Вследствие этого объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в  условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для  оценки эффективности производственного  процесса, помимо  уровня затрат и  производительности фондов, следует  учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного  производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Таким образом, выделим основные черты концепции JIT в Toyota:

• минимальный запас материальных ресурсов, незаверщшенного производства и готовой продукции;
• короткие логистические циклы;
• небольшие объемы производства готовой продукции и пополнения запасов;
• взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
• эффективная информационная поддержка;
• высокое качество готовой продукции и логистического сервиса.

Соответственно, основные результаты, получаемые при  внедрении системы JIT:

• сокращение времени пополнения запасов;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• повышение гибкости производства;
• более рациональное использование производственных мощностей.

В противоположность  традиционным методам управления, в  соответствии, с которыми центральное  звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе JIT централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

Одной из первых попыток практического внедрения  концепции JIT стала разработанная  корпорацией Toyota система KANBAN. О ней пойдет речь в следующем параграфе курсовой работы.

Пункт 2. Система KANBAN

 

Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Итак, система KANBAN, внедренная в 1972 г. на заводе «Такахама» корпорацией Toyota в городе Нагоя, представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов.

Фактически, сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

         Средством передачи информации  в системе является специальная  карточка «kanban» в пластиковом  конверте. Распространены два вида  карточек: отбора и производственного  заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке сборки, в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть собрано на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.