Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2011 в 17:49, курсовая работа
Цель настоящей работы - обозначить некоторые проблемы, связанные с переводом терминов с английского языка на русский, особенно в области связей с общественностью и маркетинга, а так же постараться найти некоторые способы их разрешения.
Объектом рассмотрения является теория перевода, а предметом – способы перевода английских терминов на русский язык.
Другие сложности вызваны тем, что за последние годы заметно активизировалось употребление иноязычных слов и идиоматических выражений в русской разговорной речи, газетных текстах.
Л. П. Крысин выделяет следующие причины такой активизации:
В то же время очень часто “ради красного словца” в речи употребляются слова и выражения, значения которых еще не “устоялось” в лексической системе русского языка и некоторые не всегда бывают понятны в процессе социальной коммуникации. Такие моменты представляются чрезвычайно актуальными в подготовке специалистов по связям с общественностью, чья речь должна быть всегда уместной и понятной воспринимающему. Иначе сам акт коммуникации будет поставлен под сомнение, и цели ее не будут достигнуты.
Поэтому
целесообразно рассмотреть как
условия существования
С другой стороны, адекватностью называется соответствие выбора языковых знаков на языке перевода тому измерению исходного текста, которое избирается в качестве основного ориентира процесса перевода. Адекватность – это такое соотношение исходного и конечного текстов, при котором последовательно учитывается цель перевода.
Термины
“адекватность” и “адекватный” ориентированы
на процесс, тогда как термины
“эквивалентный” и “
Так, выражение prominent figures – “общественные деятели” можно в зависимости от описываемого события перевести как “государственные чины” или “государственные руководители” [3, с.103]
Социально-
В рекламе и в бытовой ситуации общения используются понятия исходного языка без какого-либо перевода, например: супермаркет (supermarket); альпен гольд (Alpen Gold); вош энд гоу (wash & go) и т.д. И наоборот, происходит обратный процесс, когда ранее употребляемые непереводимые названия приобретают формальное соответствие в языке перевода, например, творожок “petit danone” фигурирует под наименованием “растишка” и т. д.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что в течение последних десяти лет наблюдается активное введение в употребление, как в специальную литературу, так и в устное общение, новой рыночной управленческой и экономической терминологии.
С научной и практической точек зрения введение новой терминологии может быть оправдано только в случаях, когда соблюдаются следующие посылки:
1.
Новые термины должны иметь
конкретную смысловую «начинку»
2.
Введение нового термина
3.
Новый термин должен
5.
Введение нового термина
Особенно актуальным является правильное использование подобной терминологии в учебной литературе, которую просто недопустимо считать полигоном для обкатки неустановившихся понятий и определений, обрушивая на головы преподавателей и студентов сомнительные дефиниции, термины, классификации. Зачастую авторы учебной литературы приводят 4—8 определений, не давая ориентиров относительно их использования. Что должно приветствоваться в научной литературе, вряд ли допустимо в учебной.
В реальной практике этим требованиям к терминологии следуют, к сожалению, не так уж часто. Об этом говорит практика последних лет. Так вместо слова «управление», которое благополучно использовалось в течение многих десятилетий, в том числе в переводной литературе, стал применяться термин «менеджмент», этот же термин используется также вместо привычного слова «руководство». Термин «экономика» в ряде случаев заменила «калька» с английского — «экономикс». В организационных структурах отделы кадров сменили свои названия на департаменты управления персоналом. И список таких примеров можно продолжить. Во многом данная ситуация объясняется желанием внести мнимый «вклад в науку» и стремлением приобщиться к рыночной экономике хотя бы таким образом.
В маркетинге стали использоваться такие термины, как «копирайтер», «промоушн», «контроллинг», «пиаровский проект», «креативный директор», «медиа-байер», «паблисити», «PR», «маркетинг-микс» и др.
Сложившаяся практика применения ряда терминов, например «менеджмент», затрудняет отход назад. Однако, поскольку термин «менеджмент» плохо сочетается с рядом русских слов, то наряду с использованием данного термина, параллельно по-прежнему применяются и такие словосочетания, как «управление конфликтами», «управление трудовыми ресурсами», «управление производством» и т.п.
Безусловно, было и оправданное введение новых терминов, в случаях, когда им не находилось аналогов в русском языке, например «эккаунтинг», «аудит», «маркетинг».
Например, сочетание «marketing management», которым сейчас активно пользуются даже и в учебной литературе, делая транскрибирование, можно свободно перевести и как «маркетинговое управление» и как «управление маркетингом».
Рассмотрим, к примеру, термины «торговая марка» и «бренд», представляющего кальку с английского слова brand. Обычно под брендом понимается вся совокупность представлений, идей, образов, ассоциаций и т. д. о конкретном продукте, которая сложилась у потребителей и которая говорит им: «Да, это как раз то, что мне надо купить». Можно сказать, что бренд — это престижная хорошо известная марка.
Представляется, что термин «бренд» следует рассматривать как синоним термина «марка», поскольку такое же содержание имеет также и термин «престижная марка». В известной мере «бренд» по сравнению с «маркой» более эмоциональное, чем содержательное, понятие, поскольку все его характеристики могут быть рассмотрены в рамках термина «марка», используя при этом соответствующие определения (известная, престижная, международная и т. п.). Тем более, что «марка» является более привычным для отечественной литературы термином.
Правильность перевода данного термина как «марка» подтверждает следующее определение, данное Ф. Котлером: «Марка (brand) — это название, термин, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенные для того, чтобы идентифицировать продукт и дифференцировать его от продукта конкурентов» [14, с. 442]. С этой точки зрения предпочтительнее использование привычного русского термина «марка», поскольку другие английские термины, переводимые на русский язык как марка (продукта, товара), в английской специальной литературе не используется.
Разное смысловое наполнение данного термина, различный смысл, вкладываемый в его содержание в английской литературе по маркетингу предполагает использование различных поясняющих слов. А если даже расширительное или специальное толкование какого-то понятия может быть осуществлено в рамках традиционных терминов, то введение новых терминов, тем более инородных для русского языка, не оправдано.
Производным от термина «бренд» является термин «брендинг» — деятельность по разработке марки продукта, продвижению ее на рынок и обеспечению ее престижности, а также мониторинг соответствия марки требованиям к уровню ее престижности. Однако в зарубежной литературе и словарях-глоссариях термин «branding» не имеет специального смысла, а является производным от слова «brand».
Термин «брендинг», скорее, следует рассматривать как российский пример отраслевого сленга, практикуемого среди определенных групп специалистов. Такая практика широко распространена также и среди специалистов других сфер деятельности. Например, программисты, скорее, используют термин «софт», «software», чем «программное обеспечение».
Исходя
из всего вышесказанного, можно подвести
итог, что при переводе терминов
из области связей с общественностью
на русский язык следует стремиться
к подбору русских
| Исходный текст | Перевод |
| Proactive
Media Relations Although public
relations campaigns cannot control what the media say, public relations
people can help shape how news media report issues by taking the initiative. In the Tylenol crisis, for example, Johnson & Johnson reacted quickly and decisively and took control of disseminating information, which, coupled with full disclosure, headed off false rumors that could have caused further damage. PROACTIVE CRISIS RESPONSES A principle in crisis management is to seize leadership on the story. This involves anticipating what journalists will want to know and providing it to them before they even have time to formulate their questions. Ivy Lee did this time and again, and Johnson & Johnson did it in 1982. For successful crisis management, public relations people need strong ongoing relationships with an organization's top officials. Otherwise, when a crisis strikes, they likely will have difficulty rounding up the kind of breaking information they need to deal effectively with the news media. During the 1991 Persian Gulf war, Pentagon spokesperson Pete Williams received high marks as a public relations person for shaping news coverage of the conflict. Williams did this by tapping his close working relationships with Defense Secretary Dick Cheney and the Joint Chiefs of Staff for information favorable to the war effort. At regular news briefings, sometimes several a day, Williams provided so much grist for the journalistic mill that reporters were overwhelmed putting it together for stories, which reduced the time available for them to go after stories on their own. The war was
reported largely as the Pentagon wanted. ONGOING MEDIA RELATIONSHIPS. Good media relations cannot be forged in the fire of a crisis. Organizations that survive a crisis generally have a history of solid media relations. Their public relations staff people know reporters editors and news directors on a first-name basis. They avoid hyping news releases on routine matters, and they work hard at earning the trust of journalists. Many public relations people, in fact, are seasoned journalists themselves, and they understand how journalists go about their work. It is their
journalistic background that made them attractive candidates for their
PR jobs. Pete Williams, for example, was a television news reporter in Wyoming before making a midcareer shift to join Dick Cheney's staff in Washington. Then Cheney was first elected to Congress from Wyoming. SOUND OPERATING PRINCIPLES. The underlying strength that helped see Johnson & Johnson through the Tylenol crisis was the company's credo. The credo was a written vow that Johnson & Johnson's first responsibility was to "those who use our products and services." The credo, which had been promoted in-house for years, said: "Every time a business hires, builds, sells or buys, it is acting for the people as well as for itself and it must be prepared to accept full responsibility." With such a sound operating principle, Johnson & Johnson's crisis response was, in some respects, almost reflexive. Going silent, for example, would have run counter to the principles that Johnson & Johnson people had accepted as part of their corporate culture for years. ADVERSARIAL PUBLIC RELATIONS Public relations took on aggressive, even feisty tactics when Mobil Oil decided in the 1970s not to take media criticism lightly any more. Herb Schmertz, vice president for Mobil's public affairs, charted new course by: - Filing formal complaints with news organizations when coverage was unfair in the company's view. - Taking Mobil's case directly to the general public with paid advertising, advertorials as they are called, a splicing of the words "advertising" and "editorial," that explained the company's views. - Sending corporate representatives on media tours to spread Mobil's side to as many constituencies as possible. Schmertz's energetic counterattacks were a departure from conventional wisdom in pubic relations, which was to let criticism go unanswered or, at most, to complain privately to executives of news organizations about negative coverage. The conventional wisdom was that a public response would only bring more attention to the negative coverage. In abandoning
passivity, Mobil was adapting what sports fans call the Red Auerbach
technique. Auerbach, the
legendary coach of the Boston Celtics, was known for criticizing referees. He realized they would never change a call, but he believed that refs would be less inclined to make questionable calls against the Celtics if they knew that Auerbach would jump all over them. Mobil President Rawleigh Warner Jr. explained the new Mobil policy this way: "People know that if they take a swipe at us, we will fight back." Schmertz employed
the full range of PR tools in 1974 when ABC aired a television documentary
that raised critical questions about the U.S. oil industry. Mobil " objected first to ABC and then fired off a formal complaint to the National News Council, a volunteer media watchdog group. Mobil claimed 32 inaccuracies and instances of unfairness and requested that the council investigate. Mobil also issued an unusually lengthy news release, quoting from the documentary and offering point-by-point rebuttals. Six Mobil executives were given a crash course on giving good interviews and sent out to meet the news media. In two years, the executives and other Mobil representatives appeared on 365 television and 211 radio shows and talked with 80 newspaper reporters. To counter
the ABC impression that the oil industry still engaged in the bad practices
of its past, Schmertz told executives to stress that such information
was outdated. Advertorials were part of Mobil's initiatives. Under Schmertz, as much as $6 million a year went into newspaper and magazine ads, explaining the company's position. Mobil also began producing its own television programs on energy issues and providing them free to stations. The programs had a journalistic tone, and many stations ran them as if they were actual documentaries rather than part of Mobil's media campaign. The jury is still out on whether Schmertz's aggressive sparring is good policy. Most organizations
continue to follow the traditional thinking that taking on the media
only generates more attention on the original bad news. On the other hand, Schmertz's approach has been tried by some major corporations. Bechtel, Illinois Power and Kaiser Aluminum all have called for independent investigations of stories that reflected badly on them. MOBIL ADVERTORIAL Many public relations practitioners seek to avoid confrontation, but Herb Schmertz of Mobil bought space in newspapers and magazines beginning in the 1970s to lay out his company's positions on controversial issues and even to be confrontational. Schmertz tackled
the news media when he felt Mobil had not received a fair shake in coverage. These position statements are called "advertorials" because they are in space purchased as advertising and their content is like an editorial Another adversarial
approach, although not recommended by most public relations people,
is for an offended organization to sever relations with the source of
unfavorable news—an information boycott. In 1954, in a spectacular pout, General Motors cut off contact with Wall Street Journal reporters and withdrew advertising from the newspaper. This approach carries great risks: - By going silent, an organization loses avenues for conveying its message to mass audiences. - An organization that yanks advertising to punish detractors is perceived negatively for coercively wielding its economic might. - An organization that quits advertising in an effective advertising medium will lose sales. A boycott differs from Schmertz's adversarial approach in an important respect. Schmertz responds to negative news by contributing to the exchange of information and ideas, which is positive in a democratic society. An information boycott,, on the other hand, restricts the flow of information. Today, GM's policy has returned -to the conventional wisdom of not arguing with anyone who buys paper by the ton and ink by the barrel. |
Действенные отношения
со средствами массовой информации
Хотя специалисты по связям с общественностью не могут управлять тем, что говорится в средствах массовой информации, но, взяв инициативу на себя, они могут повлиять на то, как средства массовой информации сообщают о проблемах1. В тайленоловом кризисе, например, компания Джонсон и Джонсон реагировала быстро и решительно и взяла под свой контроль распространение информации. Наряду с полным раскрытием, это препятствовало возникновению и распространению ложных слухов, которые могли бы в дальнейшем причинить ущерб2. ДЕЙСТВЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА КРИЗИС. Принцип антикризисного управления состоит в лидирующей подаче материалов3. Принцип включает в себя опережающую подачу информации, которую журналисты хотели бы знать, причем информация может подаваться до появления у журналистов вопросов4. Айви Ли применял этот принцип снова и снова, и также компания Джонсон и Джонсон использовала его в 1982. Для успешного антикризисного управления специалисты по связям с общественностью нуждаются в крепких долгосрочных отношениях с высокопоставленными должностными лицами организации5. Иначе, после наступления кризиса, специалистам, вероятно, будет трудно без полной информации, которая необходима для эффективного взаимодействия со средствами массовой информации. В течение войны 1991 года в Персидском заливе, докладчик Пентагона Пит Виллиамс получил высокую оценку как специалист по связям с общественностью, обеспечивший освещение конфликта в новостях. Виллиамс сделал это, используя свои близкие рабочие отношения с министром обороны Диком Ченеем и Объединенными Руководителями Штата для получения информации, благоприятствующей военным усилиям. На регулярных
новостных брифингах6, проходивших
иногда несколько раз в день, Виллиамс
предоставлял для журналистской кухни
множество деталей7. Репортеры настолько
погружались в размещение этих деталей
в рассказы, что времени на то, чтобы вставить
свои комментарии, у них оставалось немного. О войне в значительной степени сообщалось так, как это требовалось Пентагону. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПРЕССОЙ8 Хорошие отношения с прессой не могут быть подделаны в разгаре кризиса. Организации, которые вообще выживают в кризисных ситуациях, имеют историю прочных отношений с прессой. Их персонал по связям с общественностью знает репортеров, редакторов и директоров новостей по именам. Они избегают засорять выпуски новостей рутинными вопросами, и упорно работают над тем, чтобы приобрести доверие журналистов. Фактически,
многие специалисты по связям с общественностью
сами являются закаленными журналистами,
и понимают, как журналисты относятся
к их работе. Именно журналистское прошлое сделало их привлекательными кандидатами на вакансии специалистов по связям с общественностью. Пит Виллиамс, например, был новостным репортером на телевидении в Вайоминге, а затем совершил поворот в своей карьере и присоединился к предвыборному штату9 Дика Ченея в Вашингтоне. Затем Ченей был избран в Конгресс от штата Вайоминг10. ОЗВУЧИВАНИЕ ПРИНЦИПОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Той основной силой, которая помогла компании Джонсон и Джонсон пройти через кризис с тайленолом, стало кредо компании. Кредо - это письменная клятва, о том, что компания Джонсон и Джонсон в первую очередь несет ответственность перед теми, "кто используют наши изделия и услуги”.11 Кредо, которое поддерживалось внутри компании в течение многих лет, гласило: "Каждый раз, когда компания нанимает, строит, продает или покупает, она действует для людей в той же степени, что и для себя, и она должна быть готова принять полную ответственность". С озвученным так принципом деятельности, реакция компании Джонсон и Джонсон на кризис была, в некоторых случаях, почти рефлексивной. Отмалчивание, например, противоречило бы тем принципам, которые служащие Джонсон и Джонсон, воспринимали как часть своей корпоративной культуры в течение многих лет. РЕКЛАМНЫЕ СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ Связи
с общественностью Херб Шмерц, вице-президент компании Мобил по общественным делам, объявил новый курс: - Отправление формальных жалоб в службы новостей, когда освещение вопросов, касающихся компании, по их мнению, было несправедливым13. - Пояснение
дел компании Мобил - Командирование
представителей компании в Энергичная контратака Шмерца являлась отходом от обычных принципов связей с общественностью, которые позволяли критике оставаться без ответа или, самое большее, разрешали конфиденциальные жалобы исполнителям новостных служб на отрицательное освещение своей деятельности. Все считали,
что публичное реагирование только
привлечет большее внимание к
негативному освещению Отказываясь от пассивности, Мобил заимствовала методику, которую спортивные болельщики называют методикой Рэда Ауэрбаха. Ауэрбах, легендарный тренер баскетбольной команды Бостона «Кельтикс», был известен за постоянную критику судей.14 Он понял,
что судьи не изменяют решений, но
он полагал, что они будут менее
склонны принимать сомнительные
решения относительно Кельтикса, так как
знают, что Ауэрбах будет протестовать
каждый раз. Президент компании Мобил, Равлей Уорнер младший объяснил новую политику Мобил так: "Люди знают, что, если они нанесут нам сильный удар, мы дадим отпор". Шмерц использовал все инструменты связей с общественностью в 1974, когда теле-радио корпорация Эй-Би-Си показала телевизионный документальный фильм, поднявший критические вопросы о нефтяной промышленности США.15 Мобил сначала подала протест в Эй-Би-Си, а затем внесла формальную жалобу в Национальный Совет Новостей, добровольную группу наблюдателей за средствами массовой информации. Мобил
зарегистрировала 32 погрешности и
случаев несправедливости, и потребовала,
расследования совета. Мобил также выпустила необычно длинный выпуск новостей, где указывались погрешности в фильме Эй-Би-Си и пункт за пунктом предлагались опровержения. Шесть исполнительных лиц Мобил прошли интенсивный курс, обучающий тому, как давать хорошие интервью. По окончании курса они проводили встречи с прессой. За два
года исполнительные лица и другие
представители компании Мобил побывали
на 365 телевизионных и 211 радио- шоу,
говорили с 80 газетными репортерами. Чтобы исправить впечатление от фильма Эй-Би-Си, будто нефтедобывающая промышленность все еще работает плохими методами прошлого, Шмерц предупреждал исполнительные лица о необходимости делать акцент на том, что эта информация устарела". Рекламные передовицы были лишь частью из инициатив Мобил. По Шмерцу,
около 6 миллионов долларов в год тратились
на объявления в газетах и журналах для
того, чтобы объяснить позиции компании. Мобил также начала производить свои собственные телевизионные программы по проблемам энергетической отрасли и бесплатно предоставлять их теле станциям. Программы имели журналистский тон, и многие станции запускали их, как будто они действительно были документальными фильмами, а не частью кампании Мобил по связям с прессой. Все еще продолжаются споры о том, является ли агрессивная тактика Шмерца хорошей политикой. Большинство организаций продолжает следовать традиционным размышлениям, согласно которым привлечение средств массовой информации только усиливает внимание к первоначальным плохим новостям. С другой стороны, подход Шмерца был опробован некоторыми ведущими корпорациями. Коопорации
Бечтел, Иллинойс Пауэр и Кайзер
Алюминимум, все они запросили
независимые исследования тех историй,
которые плохо отразились на них. РЕКЛАМНЫЕ ПЕРЕДОВИЦЫ КОМПАНИИ МОБИЛ Многие
практики по связям с общественностью
стремятся избегать конфронтации. Но
Херб Шмерц из компании Мобил, с 1970-ых гг.
покупал место в газетах и журналах для
размещения статей о позиции компании
в спорных и даже конфронтационных вопросах. Шмерц занялся средствами массовой информации, когда он почувствовал, что Мобил не получила справедливого освещения своей деятельности в прессе. Такие заявления о позиции называются "рекламными передовицами", потому что они размещаются на месте, купленном как реклама, а их содержание подобно передовой статье. Другой подход к рекламированию, хотя и не рекомендуемый большинством специалистов по связям с общественностью, реализуется тогда, когда задетая организация разрывает отношения с источником неблагоприятных новостей, тем самым, объявляя информационный бойкот. В 1954, эффектно
отметилась компания "Дженерал Моторс",
разорвав контакты с репортерами "Wall
Street Journal" и сняв свою рекламу в газете.16 Этот подход несет большие риски: - Сохраняя
молчание, организация теряет - Организация,
которая отказывается от - У организации,
которая отказывается от Бойкот отличается от подхода к рекламированию Шмерца в важном аспекте. Шмерц отвечает на отрицательные новости, способствуя обмену информацией и идеями, что является положительным явлением в демократическом обществе.
Информационный бойкот, с другой стороны, ограничивает поток информации.
Сегодня, в плане информационной политики Дженерал Моторс17 вернулась к общепринятому правилу о том, что не нужно спорить с теми, кто покупает бумагу тоннами, а чернила литрами.18 |
Информация о работе Перевод английских терминов на русский язык