Структура управления инновационными предприятиями

Подразделение новых разработок – это расширенная проблемная группа с увеличенным составом участников и более длительным периодом работы.

Управление венчуром. Термин "управление венчуром" используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих атрибутов, присущих небольшому предпринимательскому предприятию. Основная цель в этом случае обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека («венчурного управляющего»), который свободен в вопросах использования выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве, начиная с того момента, как бюджет проекта получил формальное одобрение. Обычно управление венчуром резервируется для применения в случае нескольких исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Ключ к успеху лежит  в венчурном управляющем, который  назначается не столько за способности к решению научно-технических задач, сколько (и это более важно) за свои качества руководителя и бизнесмена. Степень получаемой им автономии может быть различной в зависимости от характера проекта, но обычно он располагает полным контролем за расходованием своего бюджета, включая набор кадров и изменения в направлении расходования ресурсов в соответствии со своими представлениями о целесообразности. Относительно небольшие размеры организации и короткие линии связей обеспечивают существенную гибкость планирования по мере развития проекта, поскольку он является по существу генеральным директором в рамках мелкого проекта, несущим общую ответственность за программу НИОКР, отладку производства и выход продукта на рынок.

Управление венчуром концентрируется на быстром проведении в жизнь специфических нововведений, поэтому персонал венчура имеет мало времени (если вообще имеет) для связей со своими дисциплинами. Это не представляет проблемы для крупной фирмы, где долгосрочные исследования могут осуществляться другим персоналом организации.

В отличие от матричной  организации здесь нет отклонений от правил «один работник – одна работа» и «нет ответственности  без власти». Стремясь к этому, компания разбивает организацию на подразделения  мелкого бизнеса с последующей  потерей некоторых, но не всех, преимуществ крупной компании. Это может означать также принесение в жертву некоторых важных аспектов карьеры части персонала в обмен на простоту, присущую небольшим организациям.

Совместное предприятие. В последние годы быстро росли совместные предприятия (joint venture), причем эта тенденция будет, по мнению специалистов, продолжаться¹⁹. Ведь для ряда научно-технических задач затраты на разработку превышают финансовые возможности любой компании, а потому совместная разработка позволит распределить эти затраты.

Некоторые выполненные в  лабораториях разработки могут не соответствовать  текущей стратегии. Тем не менее, компания, желая сохранить за собой  свободу выбора, может выделить какой-то рисковый капитал, чтобы начать «дело», возглавляемое предпринимателем из самой этой компании, с равной долей капитала. Многие отрасли, достигшие зрелости в настоящее время, основывали свой рост на использовании одного научно-технического принципа (реже – семейства принципов).

Эти принципы обеспечивают все меньшую отдачу дальнейших инвестиций, но вместе с тем существует сфера для нового роста на базе комбинаций разделенных ранее дисциплин. Из-за больших трудностей создания новых научно-технических мощностей в рамках существующего бизнеса (не имеющего необходимого опыта) появились различные формы совместных предприятий.

Центральная исследовательская  лаборатория. Многие крупные компании централизуют свои долгосрочные исследования в центральных исследовательских лабораториях, территориально отдаленных от производственных подразделений. Долговременному пребыванию ученых здесь не препятствуют оперативные проблемы, требующие немедленного решения. Деятельность по последним остается более мелким лабораториям, ведущим разработки, прикрепленным к производственным подразделениям.

Относительная изоляция и  централизация исследований имеют  следующие преимущества:

• свободу беспрепятственно выбирать долгосрочные цели;
• возможность избежать дублирования работ, неизбежного при наличии более одного подразделения;
• централизацию опытного или редко используемого оборудования;
• возможность образовывать эффективные исследовательские группы в пределах широкого круга дисциплин;
• наличие ресурсов для исследования в области новых технологий, не вписывающихся в дивизиональную структуру.

С другой стороны, эта организация  имеет и недостатки:

• отдаленность от рыночных сил и от потребностей и практических рабочих подразделений;
• сниженное «чувство прибыли»;
• разделенность и коммуникационные трудности между центральной и дивизиональной лабораториями;
• тенденция к пренебрежению среднесрочными НИОКР, «проваливающимися» между центральной и дивизиональными лабораториями.

Одна из опасностей этой организации – вероятное направление  усилий на один подход к решению  проблемы, в то время как в условиях большой неопределенности желательно использовать и альтернативные пути.

Экономические проблемы последних  лет заставили многие компании еще раз оценить вклад, производимый их центральными лабораториями. Это привело к закрытию некоторых из них и сокращению бюджета других (типичная реакция на краткосрочные экономические трудности).²⁰ Тем не менее, есть глубокая логика в разделении долгосрочных и краткосрочных НИОКР; надо только предусмотреть, чтобы организация была уверена, что центральная лаборатория связывает свои работы с коммерческими потребностями компании при сохранении свободы выбора долгосрочных целей. Средством достижения такого положения часто служит система фондирования. Эта система предусматривает покрытие из центрального фонда всех работ, которые нельзя увязать с конкретным новым продуктом или которые приводят к новым продуктам. . В данной структуре либеральное отношение к разработкам мотивирует персонал и научных сотрудников на саморазвитие и креативность. Другие НИОКР должны быть оплачены на контрактной основе подразделениями, заинтересованными в данной работе, что гарантирует рыночную ориентацию таких НИОКР.

Таким образом, долгосрочная программа централизованных НИОКР приспособлена к организации по научным дисциплинам, хотя организация по продукту также встречается довольно часто.

Организационная структура для будущего. Масштабность не выступает серьезной проблемой для мелких фирм, которые либо работают у самой границы узкоспециализированной области или ориентированы на разработку и совершенствование существующих продуктов, где профессиональный уровень персонала менее важен. Напротив, в крупных компаниях сейчас работают несколько тысяч научно-технических специалистов, многие из которых имеют высшее образование, при этом значительная часть работает в крупных лабораториях, защищенных от давления коммерческих целей. Однако размер крупной организации – как раз то, что дает возможность применять разнообразные организационные структуры в различных частях компании.

Одним из следствий сказанного является появление гибридной, или многоструктурной, организации в крупной фирме.

• Централизованные исследования с целью предусмотреть научно-техническое развитие в долгосрочном аспекте организуются по дисциплинам под специальным руководством главы отдела (секции);
• Матричная организация для большей части проектов, ведущих к расширению или поддержанию существующего бизнеса
• Венчурное управление для нескольких крупных проектов с высоким потенциалом. Продукты или процессы, являющиеся результатами венчуров, воспринимаются существующим бизнесом или иногда ведут к диверсификации производства;
• Акционерные предприятия в компании формируются для развития предложений, исходящих из подразделений НИОКР, 
  и, будучи многообещающими, не соответствующих стратегическим или рыночным целям головной компании;
• Совместные предприятия организуются с другими компаниями либо конкурирующими. 
  Такая гибридная структура не навязывает какой-либо части организации стандартной компромиссной структуры препятствующей процессу нововведения. Она включает различные управленческие стили и позволяет предпринимать широкий круг проектов с разной степенью риска.

Проектная группа. Организация только предусматривает структуру, в рамках которой может работать группа специалистов, стремящихся достичь целей проекта. Чтобы обеспечить успех, нужны: достаточное количество рабочей силы, чтобы завершить решение задачи в отведенное время; соответствующий опыт либо внутри «команды», либо доступный для нее; специалисты соответствующего уровня, возраста и опыта. Существуют, например, различные роли, их исполнители должны быть представлены в «команде»: председатель, созидатель (shaper), «сыщик» (plant), наставник-ценитель, работник компании, работник «команды», изобретатель (resource investigator) и «финишер» (completer).²¹ Например, «сыщик» – это независимый, высокообразованный специалист с большим воображением, тогда как «финишер» – педантичный работник, знакомый с деталями. Члены «команды» не подбираются по способностям выполнять эти роли. Тем не менее, эти роли должны быть представлены, и руководитель НИОКР должен оценить возможности членов «команды» и соответственно распределить задания. Сделав это, он должен приложить все усилия для сплава своих работников в «команду» и обеспечить их мотивацию к успеху.

Исследования ряда ученых свидетельствуют о том, что продуктивность проектной «команды» изменяется в течение времени. Производительность возрастает одновременно с увеличением времени пребывания в составе «команды», и ее пик приходится на период между двумя и четырьмя годами, но затем производительность снижается. Это падение связывается с проявлением известного эффекта «Изобретено Не Здесь» (Not Invented Here), который препятствует восприятию новых идей из внешних источников.²²

Описанные выше существующие организационные структуры можно  оценить по ряду критериев. Ниже приведены  основные результаты такой оценки организационных  структур инновационных компаний.

Подробнее сравнительную  характеристику структур можно увидеть в табл. 1

Табл. 1: Анализ характеристик организационных структур. ²³

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Традиционный поиск некоторой  единственной организационной структуры, отвечающей всем требованиям научно-технических  нововведений, заставлял компании время  от времени изменять свою организацию  в стремлении отыскать структуру, лучше  всего соответствующую их потребностям. Мы убедились, что все организационные структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, хотя одни лучше приспособлены к определенным ситуациям, чем другие.

Лучшее понимание инновационного процесса и исследования по организационным  структурам привели к осознанию  того, что необходимы большая гибкость и более качественная настройка  организационных структур в конкретных условиях. Могут появиться новые организационные формы. Однако трудно поверить, что могло появиться решение, простое на бумаге, в то же время позволяющее примирить сложный характер постоянно расширяющейся базы знаний, неопределенность инновационного процесса и случайность инициации многих наиболее успешных идей. Руководители должны научиться быть терпимыми и быстро адаптироваться в условиях двойственности, когда разные критерии указывают на противоположные решения.

Оценка новых организационных  структур, появившихся в последние годы, отражает две различных тенденции, обе нацеленные на усиление коммерческой и проектной ориентации в крупных компаниях, основанных на технологии. В одной группе, образцом которой служит матричная организация, двойственность воспринимается как неизбежность, и лидеру проекта предлагается самому отыскать компромисс и обеспечить кооперацию дисциплинарных руководителей в целях решения задач проекта. Другая группа стремится воспроизвести простоту мелких предприятий путем разделения крупных единиц на отдельные венчуры или проекты, характеризуемые предпринимательским подходом, быстрым и смелым принятием решений, короткими линиями коммуникаций и преданностью проекту, т.е. признаками, характерными для небольших социальных групп.

Теоретически определение  потребностей – простая задача в  ряду проблем распределения ресурсов, но на практике бывает достаточно трудно удовлетворить эти потребности. Привлечение талантов само по себе не создает эффективную «команду». Менеджеры инновационных организаций должны научиться учитывать опыт своих коллег и применять всевозможные конструктивные методики при найме персонала. Отношение к персоналу и отношения между руководством и своими сотрудниками в инновационной организации имеет чрезвычайную роль, гораздо более значимую чем в стандартных фирмах. В этом ключе стоит заметить, что в нашей стране, где общественное мировоззрение не порицает частую смену работы, работодателю трудно удержать сотрудников в фирме, что усугубляется отсутствием опыта и нежеланием высшего руководства внедрять аспекты инновационного менеджмента. В последнее время, важное значение принимает мировая циркуляция подобного опыта управления. Это нельзя не учитывать. Принимая на вооружение иностранный опыт построения структур инновационных предприятий и менеджмента, организации могут развить потенциал и креативность своих сотрудников в рамках конкретного менталитета.