Структура управления инновационными предприятиями

2.2 Анализ специфики управления инновационными предприятиями

Для реализации инновационной  деятельности в мире используются самые  различные формы организации. Некоторые  из этих структур концептуально схожи. Так, например, Б. Твисс считает, что четкой границы между управлением проектом, матричной организацией, управлением венчуром не существует, хотя эти термины означают увеличение степени автономии руководителя проекта и одновременное уменьшение акцента на научной дисциплине при движении к управлению венчуром. Существуют также промежуточные формы с различными наименованиями руководителя проекта (например, «бизнес-менеджер»).¹⁴

Последний, будучи занятым в рамках матричной организации, обладает также рядом характеристик «венчурного руководителя», но без той же степени независимости. При этом наименование «руководитель проекта» также ведет к путанице, так как есть общий термин, используемый в организациях для описания формы организационной структуры¹⁵.

Одной из форм инновационных  организаций является дисциплинарная организация или организация по научным дисциплинам. Многие лаборатории следуют университетской практике организации работы в соответствии с научными (или техническими) дисциплинами. В них существуют отделения физики, химии или металлургии, часто подразделяемые на более мелкие подразделения.

Выпускник вуза, попадающий в отраслевую лабораторию, не испытывает трудностей в понимании такого типа организации, т.к. она обладает чертами, способствующими развитию индивидуальной карьеры специалиста в рамках его дисциплины. Такая организация имеет для него следующие преимущества: знакомство с данным способом организации облегчает его «вхождение» в данное предприятие; знакомство с коллегами в группе специалистов, от которых он может получить профессиональную помощь; занятость в области, к которой готовился в ходе обучения; уверенность в том, что его профессиональная подготовка будет оценена руководителями, которые имеют схожее образование и достаточно компетентны, чтобы убедиться в эффективности его работы. В этих организациях правило «15%» поощряется гораздо чаще, но при этом затрудняется текучесть кадров.

Серьезным недостатком дисциплинарного  подхода является то, что он подразумевает  максимальную вероятность появления нововведения в результате расширения границ отдельной дисциплины. Однако чаще нововведения обусловливаются сочетанием достижений в нескольких (часто не имеющих друг к другу отношения) областях и технических сферах. Обмен идеями, когда происходит подобная ассоциация, менее вероятен в организациях, поощряющих специализацию. Творчество также сдерживается, если персонал сгруппирован таким образом, что не стимулирует новаторство. Такая система часто присутствует в коммерческих организациях движимых исключительно прибылью.

Таким образом, организация  по дисциплинам не очень хорошо приспособлена для целей научно-технических нововведений, хотя она в высокой степени пригодна для приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей и развития научно-технического персонала. Тем не менее, такая структура часто наблюдается на практике. До 50% американских и европейских лабораторий организованы по дисциплинам.¹⁶ В центральных исследовательских лабораториях, где исследования занимают существенную долю всех работ, преимущества дисциплинарного подхода могут перевесить его недостатки.

Управление проектом. Работы, предназначенные в конечном счете для получения нового продукта или процесса, состоят из индивидуальных проектов, каждый из которых имеет определенную цель. При этом необходимо координировать вклад в общий результат со стороны целого ряда дисциплин. Проблемы обеспечения ежедневной координации посредством системы комитетов столь сложны, что обычно руководитель проекта, чьей обязанностью и является успешное завершение всего проекта., чаще всего представитель той дисциплины, которая вносит главный вклад в проект, хотя это требование не является обязательным.

В простейших формах управления проектом он действует только как координатор, хотя персонал, работающий по его дисциплине в рамках проекта, может отчитываться перед ним непосредственно. Персонал других дисциплин остается подотчетным и в профессиональном, и в управленческом плане перед своими непосредственными руководителями (руководителями по дисциплинам). Руководитель проекта работает в системе комитетов, но свободен в принятии обычных решений по проекту. Решения, влияющие на проект и распределение приоритетов между проектами, т.е. решения на уровне политики, обычно остаются за комитетом, возглавляемым руководителем исследований и включающим лиц, возглавляющих отдельные дисциплины, а также руководителей проектов. Менее важные решения принимаются обычно комитетом по проекту, возглавляемым руководителем проекта, с представителями включенных дисциплин.

Предполагается, что руководитель проекта полностью отождествляется с проектом, но он ограничен в возможности прямого руководства персоналом, с помощью которого он должен получить необходимые результаты. Усилия этого персонала и приобретение необходимых ресурсов в огромной мере зависят от умения руководителя проекта. В условиях незначительных возможностей прямого руководящего воздействия большую часть времени он посвящает обсуждениям с персоналом других дисциплин и присутствию на заседаниях комитета. Несмотря на некоторую двусмысленность позиции руководителя проекта, эта форма организации на практике часто работает хорошо. 

Предметно-производственная специализация. Сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей. Большая компания часто внедряет форму организации с множеством подразделений, каждое из которых автономно. При этом научно-исследовательские опорно-конструкторские разработки (НИОКР) могут быть организованы так, чтобы соответствовать структуре подразделений либо в рамках центральной лаборатории, либо посредством распределения научно-технической программы.

Матричная организация представляет собой развитие системы управления проектами в направлении, позволяющем избежать недостатков простейшей организации по проектам за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Перед руководителем НИОКР  отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального  уровня в рамках своих дисциплин и карьеру своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за прогресс каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за продвижение по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень своей работы. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами традиционного обучения управлению: никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем; власть и ответственность должны быть равными.

В сравнении с простым  управлением проектами матричная организация делает акцент на управленческую ответственность руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для персонала, занятого в проекте. Если появляются трудности с руководителями подразделений, он должен способствовать их разрешению. Хотя он имеет прямой доступ к руководителю НИОКР, он должен прибегать как можно реже к такому способу решения межличностных проблем, если не хочет принести в жертву доброжелательное участие руководителей подразделений. Только он может обеспечить их непрерывное добровольное вовлечение в проект.

Соотношения, устанавливаемые матричной организацией управленческих и профессиональных потребностей, представляют собой компромисс, гарантирующий следование целям проекта и одновременно соблюдение профессиональных интересов большей части персонала, а также сохранение и расширение научно-технического капитала компании в долгосрочном аспекте. Это очень чувствительный баланс, и успех зависит от опыта и возможностей развития управленческой квалификации.

В рамках матричной организации  может быть реализовано вовлечение в полный инновационный процесс, необходимого для этих целей персонала  инженерных подразделений, производства, отделов маркетинга и финансов. В  этих условиях равномерный переход  от подразделения к подразделению может быть осуществлен сменой лидера проекта: сначала лидерство передается руководителю производства, затем – руководителю маркетинга. Однако в идеале хорошо было бы найти одного лидера с экономической ориентацией, который вел бы проект от старта до финиша без перерывов, неизбежных при смене руководителя (см. ниже управление венчуром).

Внимание руководителя проекта  должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем  на личном решении научно-технических проблем. Он объединяет и интерпретирует информацию от исследователей и разработчиков в различных дисциплинах и других функциональных руководителей.

Отождествление руководителя проекта с возглавляемым им проектом затрудняет объективную оценку проекта. Но личная ответственность – столь благоприятный фактор в условиях, когда проект выполняется удовлетворительно, – может оказать обратное воздействие при появлении новой информации, предполагающей прекращение проекта. Руководитель проекта обычно сопротивляется прекращению работ со всей решимостью не только потому, что верит в проект, но также из-за необходимости обеспечения собственной безопасности. Если только статус и перспективы управленческой карьеры не будут для него абсолютно ясными, руководитель проекта будет иметь все основания чувствовать себя неуверенно. В таком случае он, вероятно, будет разрываться между своей ролью в проекте и желанием сохранить точку опоры в своей собственной дисциплине, к которой он смог бы вернуться, если его руководство проектом окажется неудачным. Эти рассуждения могут быть применимы ко всем руководителям проектов независимо от того, вовлечены они в матричную организацию или нет.¹⁷ В среде матричной структуры наиболее важен и ценен метод обмена кадрами о котором говорилось выше. Переходя из проекта в проект, сотрудники и руководители приобретают разносторонние знания и мотивацию.

Обоснование матричной организации заключается в той степени важности, которая придается компанией одновременно управленческим и профессиональным критериям. Руководители дисциплин освобождаются от многих своих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие компании в той области, в которой они работают. Это в некоторой степени дает возможность удовлетворить потребности карьеры старших научных сотрудников и разработчиков, кто не испытывает желания или не имеет способностей к продвижению в руководители. Однако опасения руководителей дисциплин можно ослабить, придав им статус, равный статусу руководителя проекта, не только в пределах организационной структуры, но и в поведении высших руководителей по отношению к ним. Часто это упускается из виду вследствие того значения, которое придается достижениям в краткосрочном аспекте, следовательно, руководителям проектов.

Отдельные научно-технические  специалисты в рамках тесно связанной  «команды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди специалистов в своей собственной области. Вместе с тем он сохраняет связи со своей дисциплиной и, в частности, с руководителем дисциплины, к которому он может обратиться по профессиональным вопросам. Вследствие того, что большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР. 

Организация передачи проекта из сферы НИОКР в производство. Как было видно, матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва, который мог бы быть вызван формальной передачей материалов от подразделения к подразделению. Это достигается изменениями в составе и, возможно, в лидерстве проектной группы. В других организационных структурах, описанных выше, не обеспечивается преодоление разрыва между НИОКР и производством, разрыва, который выступает главной причиной нарушения хода выполнения программы. Быстрое решение этих проблем затруднено из-за слабых коммуникаций между двумя подразделениями и их взаимных претензий. Это проблема коммуникаций, связанная с организационной структурой, в рамках которой производственный персонал не получает доступа ко многим видам научно-технической информации, никогда не доверяемой бумаге.

Для преодоления этих негативных моментов известен ряд организационных  схем, которые могут быть использованы для их преодоления: 1) группа связи; 2) встречная передача персонала; 3) проблемные группы; 4) подразделения новой продукции.

Так, группа связи состоит  из специалистов, назначенных для  узнавания проекта по мере его появления на выходе из сферы НИОКР и разрешения проблем, возникающих в процессе подготовки производства. Передача персонала из подразделения в подразделение – другой путь, используемый некоторыми компаниями. В ходе заключительной стадии НИОКР производственный персонал передается в подразделение НИОКР с целью более близкого знакомства с новой техникой, методами и нерешенными проблемами, появившимися в процессе разработки. Когда проект передается в производство, этих специалистов, возвращающихся в свое подразделение, могут сопровождать несколько разработчиков, которые временно будут заняты производственными вопросами.

Проблемная группа – это  форма временной многофункциональной проектной «команды», сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производством и маркетингом.¹⁸ Члены проблемной группы в нормальных условиях уделяют проекту только часть своего времени, оставшуюся часть они посвящают своим обычным обязанностям. Проблемная группа несет большую ответственность за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации. Однако в этом случае проблемная группа накладывается на существующую организацию, а не преобразует ее.