Процедура разработки и реализации управленческого решения

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это  интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это  придание значения и определение  той проблемы, которая признана: Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как  рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и  третий проявляются сами и требуют  вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - не программированных.

Определение и последующее  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритетов  проблемы могут быть положены следующие  факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на окружающую среду и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения  проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом  в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

Этап определения критериев  успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные  с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением  эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Стадия выработки решения  состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно  рассмотреть возможность занятие  должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны  и т.д. Многие из альтернативных решений  легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта и стандартны.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в  умелом правлении. Существует много  методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства  по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: прошлый  опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения  того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В  определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод  выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну  техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает  разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем  эксперимент. Важным инструментом данного  метода является разработка и проигрывание различных моделей решений.

Третья, последняя, стадия в  процессе принятия решений, реализация решения - состоит из организации  выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения  как этап предусматривает координацию  усилий многих людей. Менеджера здесь  должно интересовать стремление сделать  людей заинтересованными и мотивированными  в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из, нескольких шагов, необходимых для  того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится:

• составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность;
• распределение прав и ответственности среди участников;
• построение коммуникационной сети для обмена информацией;
• регулировка соответствующих отношений подчинения между участниками, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения;
• встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления  корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При  этом менеджеру лучше непосредственно  контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Реализация управленческих  решений

Прогнозируемые последствия  решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с  тем имеются и решения, последствия  которых необратимы.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители  действуют в соответствии с решениями  менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко  бывает автоматическим, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью  завершенным, так как нeo6xoдимо еще  убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решений проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  а «недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого эффекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а  групповым процессом.