Мотивація і стимулювання інноваційної діяльності

Зокрема, реалізація стратегії наступу  передбачатиме значне зростання  показника валового доходу, невисоке значення чистої рентабельності власного доходу і невисокий розмір дивідендів. Якщо ж інноваційна стратегія передбачає технологічне оновлення, для чого потрібні значні інвестиції, то це вимагатиме також зменшення розміру дивідендів. На період технологічних змін не можна планувати також зростання показника загальної капіталовіддачі, оскільки віддача від суттєвого збільшення капіталовкладень у нову технологію настане пізніше.

Незважаючи на те що служба маркетингу має визначати напрями інноваційних змін, вона мусить забезпечувати також ефективне просування традиційного продукту на ринок. Це може бути зроблено завдяки збереженню постійних партнерів (споживачів продукції), ефективній рекламній кампанії і залученню додаткових клієнтів, формуванню пропозицій з упровадження нових видів продукції. Загалом маркетингові заходи розробляють, зважаючи на стратегію організації. З цих же позицій вибирають сукупність показників і визначають вагомість встановлених критеріїв їх досягнення (табл. 4).

Табл. 4. Показники для  розрахунку винагороди керівникові відділу маркетингу машинобудівного підприємства (стратегія обмеженого зростання)

Важливою умовою активної і плідної  інноваційної діяльності організації є здатність персоналу продукувати інноваційні ідеї і впроваджувати новації, що створюватимуть конкурентні переваги. Ставлення вищого менеджменту до працівників підприємства як до ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має виявлятися в заохоченні розвитку їхніх творчих здібностей, в наданні можливості здобути нові знання за кошти підприємства, у залученні їх до участі в обґрунтуванні і прийнятті управлінських рішень тощо. Отже, відповідні дії менеджерів також повинні бути оцінені певними показниками (табл. 5).

Серед них переважають нефінансові, оскільки фінансові показники не є головними для розв'язання функціональних завдань кадрового менеджменту. Більше уваги приділяється тим показникам, які забезпечують підвищення здатності працівників до створення і реалізації інновацій, що відображається і у вагомості цих показників.

Таблиця 5. Показники для розрахунку винагороди керівникові служби управління персоналом

Оскільки  результати інноваційної діяльності стають очевидними не одразу, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсумками роботи підприємства протягом року. Водночас сума виплаченої винагороди має бути достатньою для здійснення стимулюючих дій. її виплачують із прибутку підприємства загалом або тієї структурної одиниці, яка впроваджувала новий продукт за умов організаційно-господарської автономії.

3. Додаткові умови стимулюючих  контрактів, їх використовують у разі високої кваліфікації топ-менеджера і великих сподівань власника на те, що його робота приведе до успіху компанії. Вони сприяють посиленню зацікавленості топ-менеджера у роботі на компанію. Йдеться про пільгове кредитування менеджера і страхування топ-менеджера від звільнення («золотий парашут»).

Пільгове кредитування менеджерів (під символічний відсоток) є однією з найпоширеніших форм утримання менеджерів у компанії. Однак необмежене кредитування може стати джерелом зловживань, іноді призводячи до фінансових ускладнень у компанії. Тому у контракті з менеджером слід наголосити на обмеженнях щодо обсягів кредитів.

Страхування топ-менеджера  від звільнення є важливим елементом компенсаційного пакета топ-менеджерів. Ця умова гарантує менеджеру значні виплати у разі звільнення, їх обсяг становить, як правило, не більше одного відсотка від поточної ринкової вартості компанії. Вважається, що «золотий парашут» суттєво мотивує менеджерів до ефективної роботи на компанію і сприяє концентрації уваги менеджера на управлінні діяльністю компанії. Менеджер не відволікається на пошук джерел заробітку за межами компанії або у її межах (наприклад, виведення активів з неї).

Що  стосується додаткових умов «компенсаційного пакета», зокрема кредитування менеджерів, то воно поки що не є поширеним в українських корпораціях. В Україні топ-менеджери великих компаній рідко беруть у борг у своєї організації. Принаймні у «компенсаційний пакет» кредит не входить, і при переговорах компанії з потенційним топ-менеджером його ніколи не обговорюють.

4.ОРГАНІЗАЦІЙНО – ЕКОНОМІЧНІ  ФОРМИ СТИМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ  ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ

Важливим завданням інноваційного  менеджменту є залучення до інноваційної діяльності всіх працівників організації. Такого принципу дотримується, наприклад, японська школа менеджменту, яка націлює усіх на вдосконалення своєї роботи. Це сприяло досягненню Японією лідерства у виробництві високоякісних товарів. Однак простим закликом до працівників виявляти ініціативу мети не досягти. Необхідно сформувати персонал, здатний до інноваційного пошуку і створення нового, і забезпечити умови, щоб працівник відчув на собі користь від власної ініціативи.

Більшість працівників у процесі  набуття практичного досвіду опановують певні методи виконання роботи, які з часом стають усталеними. А для створення нового необхідно відійти від стереотипу, подивитись на речі по-іншому, до чого багато людей самотужки не здатні або не готові, хоча й мають достатню кваліфікацію. Щоб долучити їх до інноваційної діяльності, науковці рекомендують використовувати групову (командну) роботу. Найпоширенішими формами групової роботи, результативність якої стимулюється через участь у кінцевому результаті, є японські гуртки якості і система інтрапренерства.

Гуртки якості. Як правило, їх формують із 6-12 най- кваліфікованіших і найініціативніших працівників виробничого підрозділу (робітників, інженерів, технологів) та його керівника. Робота гуртка відбувається у формі засідань 1-2 рази на місяць переважно в позаурочний час. Веде засідання особа (керівник) з гуртка, інколи запрошують консультанта. Роботу гуртків чітко орієнтують на розв'язання конкретних проблем відповідно до затвердженого адміністрацією плану, для чого учасники засідань заздалегідь отримують необхідну інформацію.

Інтрапренерство (внутрішнєпідприємництво). Поширене у західному менеджменті. Сутність його полягає в наданні працівнику, який має перспективну ідею, можливості використати ресурси підприємства для її здійснення, реалізуючи тим самим свої підприємницькі можливості.

Інтрапренерство — діяльність з  виробництва і реалізації товарів  і послуг на основі інтеграції підприємницьких  можливостей індивіда і підприємства.

Завдяки такому підходу на підприємстві, яке випускає певну продукцію, створюють  умови для пропонування новаторських ідей і виділяють ресурси для  їх реалізації. Завдяки цьому традиційне підприємство перетворюється на підприємницьке, основане на активізації та використанні творчого потенціалу співробітників для реалізації різноманітних нововведень, спрямованих на розвиток підприємства.

Недооцінювання таких бажань у  сучасних працівників, що мають високий  освітньо-кваліфікаційний рівень для  створення суспільне корисного  продукту, однак остерігаються ризику, пов'язаного зі створенням самостійного бізнесу, спричиняє зниження зацікавленості роботою та її продуктивності, до пошуку інших можливостей для самореалізації і творчості.

Система інтрапренерства дає реальні  результати за багато- номенклатурного  виробництва і плодотворної технології, що характерно для більшості підприємств машинобудівної галузі, її використання сприяє створенню нових продуктів, які можуть бути виготовлені на існуючій ресурсній базі, а отже, підвищенню загальної капіталовіддачі і чистій рентабельності активів, у чому зацікавлений і вищий менеджмент підприємства. З іншого боку, участь у прибутках, отриманих від реалізації інноваційного продукту, стимулює учасників проект-групи до його оперативного впровадження і виведення на ринок, роблячи підприємство гнучкішим і мобільнішим, що важливо для великих підприємств.

Проте інтрапренерство, будучи потужним стимулятором інноваційного розвитку, є складним механізмом, організаційні та економічні елементи якого мають бути належним чином налагоджені. Це, з одного боку, стимулювання творчості співробітників і створення умов для творчої праці, а з іншого — створення умов для підприємництва, які охоплюють наявність ресурсів і розроблення організаційних форм взаємодії, що враховують інтереси самого підприємства та інтрапренерської одиниці.

Реалізація стимулюючого інноваційну  активність працівників потенціалу, закладеного у системі внутрішнього підприємництва, можлива за певних умов:

1. Участь автора бізнес-проекту в ризику, що передбачає внесення ним частини оборотних коштів, необхідних для реалізації першої партії нового продукту.
2. Обов'язкова участь автора бізнес-проекту в прибутках відповідно до вкладеного капіталу. При укладенні угоди про партнерство закріплюються як частина капіталу не лише фінансові кошти, а й інтелектуальний внесок автора бізнес-ідеї.
3. Систематична робота з оцінювання і відбору перспективних ідей працівників підприємства. Для цього має бути створена координаційна група з питань інтрапренерства, яка визначає перспективні напрями досліджень і розглядає подані бізнес-проекти. Працівникам надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу. За наявності кількох перспективних проектів визначається черговість їх реалізації з огляду на можливість виділення ресурсів і з точки зору максимізації мар- жинального прибутку.
4. На час реалізації підприємницького проекту інтрапрене- рам змінюють умови роботи на основному робочому місці (ці зміни погоджують із безпосереднім керівником і письмово закріплюють у формі додатку до трудового договору). Йдеться про гнучкий робочий графік виконання основної роботи, скорочений робочий день, позаурочну роботу, неоплачувану відпустку тощо. З метою усунення можливих конфліктів з питань пріоритетності поточних і проектних завдань у систему оцінювання роботи лінійних керівників доцільно ввести показник участі працівників підпорядкованого відділу в роботі проектних команд.
5. Інтрапренеру надають право підбирати учасників проектної команди. На етапі проектування робіт її формують із працівників функціональних відділів, які працюють, як правило, в позауроч- ний час. Це стимулює працівників функціональних служб до удосконалення своїх професійних і ділових (організаційних) якостей та водночас дає змогу працівникам суттєво підвищити свої доходи у межах підприємства.

6. На  етапі реалізації проекту (запуску  продукту у виробництво) підприємство виділяє необхідні виробничі потужності і бере участь у відборі робітників, які укладають стандартну трудову угоду, зазначаючи, що працюють протягом реалізації проекту.

Система інтрапренерства є доцільною для ініціювання розроблення і впровадження інноваційних проектів, які стосуються профілю діяльності виробничих організацій і можуть бути реалізовані на їх виробничих потужностях. Це, з одного боку, сприятиме кращому використанню технологічного устаткування, а з іншого — надаватиме можливість започаткувати перспективний бізнес у контексті стратегії розвитку організації.

Однак для успішного функціонування системи  інтрапренерства необхідний високий творчий потенціал працівників підприємства і не лише інженерних та маркетингових служб, а й робітників, кваліфікація яких має бути достатньою для опанування нових видів роботи. Це вимагає належної уваги служб управління персоналом. Необхідно заохочувати додаткове навчання працівників у сферах, важливих для розвитку підприємства, формуючи у них відповідні мотиваційні преференції, передусім через надбавки до заробітної плати за набуття вищої кваліфікації. Для реалізації інноваційних завдань таке навчання повинно передбачати систему тренінгів з метою підвищення здатності менеджерів середнього рівня та спеціалістів генерувати ідеї. Тренінги можуть стосуватися опанування методів інверсії, аналогії, ідеалізації, морфологічного та функціонально-вартісного аналізу, методу ключових запитань тощо. Система навчання для робітників має охоплювати систематичну атестацію і присвоєння вищого розряду, що відновить престижність їхньої кваліфікованої праці.

Науковці  рекомендують використовувати систему  стимулювання зростання освітньо-кваліфікаційного рівня працівників через встановлення персонального рейтингу, який складається із коефіцієнтів, що характеризують рівень освіти кожного, рівень його досвіду роботи, і рівня значущості працівника для організації:

Коефіцієнт  рівня освіти визначається значенням К₀ (0,8<К₀<2) і зростає пропорційно поглибленню знань працівника, його участі у раціоналізаторстві та винахідництві. Базовий рівень (0,8) підвищується щоразу на 0,2 при присвоєнні вищого розряду або реалізації раціоналізаторської пропозиції (робітники) та перепідготовці у межах навчальних програм для спеціалістів.

Коефіцієнт  досвіду роботи (трудового стажу) визначають коефіцієнтом К_с(2<К_д< 4,5), числові значення якого стимулюють зменшення плинності кадрів у перші роки роботи (через низьку ЗП) і забезпечують щорічний стабільний приріст зарплати на певний відсоток. Високе початкове значення цього коефіцієнта дає змогу навіть робітникові, який не має достатнього досвіду роботи, за виконання встановленого графіка роботи отримувати мінімальну заробітну плату. За перші шість років стажу приріст коефіцієнта становитиме 0,8, а в наступні роки — по 0,02 за кожен відпрацьований рік.