Конкурентоспособность и пути ее достижения

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

3 - Коммутантная (приспособительная) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе  спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз  для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственногопрофиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов  всей экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенна (хотя, в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они, в основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1. другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);
2. тех просто физически нет (местная, «ближайшая» бензоколонка, кафе, магазин);
3. прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

4 - Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения  не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-ые годы по США).

Но ведь в 15 случаях  на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

Словом, даже в самом  удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише: он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух, и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.

И тем не менее с  общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

Итак, Виолентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке звучные названия «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов».

Патиентная  стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили наименование «хитрых лис».

Коммутантная  стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серых мышей», что, однако, ничуть не мешает многим из них процветать на рынке.

Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками».

5.1. Радикальные  инновации - путь к свободным  от конкурентов рынкам

Историческая  роль эксплерентов в НТП. В особом значении мелких фирм-пионеров в развитие НТП легко убедиться, рассмотрев происхождение корпораций, внесших наибольший вклад в развитие новых отраслей.

В начале XX века новейшими отраслями были органическая химия, автомобилестроение, авиационная промышленность и электротехника. Объективно наилучшие стартовые возможности для их развития имели крупнейшие машиностроительные, металлообрабатывающие и металлургические компании того времени. Они обладали огромным опытом в смежных областях техники и достаточными ресурсами для финансирования проектов. Но гиганты упустили свой исторический шанс. В итоге практически все крупнейшие компании возникших тогда отраслей ведут свое происхождение от мелких пионерских фирм начала века, а многие и сохраняют в названии имена своих основателей («Сименс» и «Форд», «Вестингауз» и «Рено», «Даймлер-Бенц» и «Боинг»). Интересно, что даже, когда крупные фирмы участвовали в становлении новых отраслей, то не оказывали им должного внимания. Так, металлургический король «Крупп» свернул начатое было производство грузовиков.

После войны уже самим  представителем новых отраслей, к тому времени выросшим в крупные фирмы, мало помог опыт предыдущего поколения гигантов. И лидером в производстве ЭВМ стал до того никому не известный изготовитель перфорационных машин «ИБМ», а мощные «Дженерал электрик», «Сименс» или «Филипс» свой огромный потенциал (познания в радиотехнике! Напомним, первые компьютеры работали на радиолампах) использовать не смогли.

В наше время та же история  повторилась с персональными компьютерами и рабочими станциями, повторяется и с биотехнологией. Неоспоримый лидер в мировом производстве вычислительных машин – американский концерн «ИБМ» недооценил значение персональных ЭВМ. У истоков нового дела опять оказалась не устоявшаяся компания с сильными позициями в смежной области, а новички-пионеры («Эппл» и др.). На рубеже 90-ых годов можно было наблюдать еще одно повторение этой схемы. На этот раз с так называемыми рабочими станциями (воркстейшнз) – самым перспективным в настоящее время классом компьютеров. Новинку опять «проспали» все ведущие компьютерные фирмы мира.

Теория  развития Й. Шумпетера Первые подходы к объяснению феномена НТП на микроуровне т.е. на уровне конкретных фирм сделал еще в начале XX века великий австро-американский экономист Йозеф А. Шумпетер. В вышедшей в 1911 г. работе «Теория экономического развития» он разграничил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и развитие или инновацию.

Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства. Участвующие в нем фирмы из прошлого опыта знают рецепты правильного поведения. Им просто принимать решения, т.к. ситуация понятна и легко предвидеть результаты своих действий. При этом в экономике количественно преобладает рутина. Знакомый нам принцип «невидимой руки» А.Смита описывает как раз именно такое рутинное поведение фирм в экономике.

Предприниматель и противодействие ему рынка. Развитие экономики, т.е. не просто ее механическое расширение, а то постоянное качественное изменение, которое наблюдается при капитализме, не может вырасти из рутины. Возмутителем спокойствия выступает Предприниматель. Й. Шумпетер называет так не каждого капиталиста или главу фирмы, а только новатора (чтобы подчеркнуть этот смысл, слово «Предприниматель» в шумпетеровском понимании пишут с большой буквы). Предприниматель нарушает устоявшуюся рутину ведения дел ради понятных пока только ему – но не окружающим! – выгод. Особенно важно, что «невидимая рука» рынка при этом не помогает, а противодействует Предпринимателю. Ведь его действия «неправильны», они отклоняют экономику от сложившегося статического оптимума.