Конкурентоспособность и пути ее достижения

Юданов А. Ю. _{Конкуренция:} теория и практика             Учебно-практическое пособие

Конкурентоспособность и пути ее достижения

Конкурентоспособность товара – степень его притягательности для совершающего реальную покупку  потребителя. Запас конкурентоспособности товара – разность между потребительской ценностью товара и той ценой, за которую он был реально куплен. Для потребителя представляет собой неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности. Для поставщика – является количественной мерой конкурентоспособности его товара.

Дифференциация  ниш – процесс размежевания реализованных ниш компаний. Чтобы не вступать в ожесточенные схватки, фирмы стараются не занимать одну и ту же нишу. Каждая из них выпускает чуточку иной товар, чем конкуренты; занимает свой собственный сегмент рынка.

Определение потребительской ценности. Потребительской ценностью товара и/или услуги является максимальная цена, которую потребитель считает для себя выгодным заплатить за нее.

Факторы формирования потребительской ценности Как известно, прибыль представляет собой разность валового дохода и валовых издержек. Или, другими словами, сумму всех денежных поступлений, полученных в результате деятельности компании, за вычетом тех расходов, которые эта деятельность потребовала. Поэтому прибыль может быть увеличена за счет двух факторов: либо путем снижения издержек, либо с помощью повышения дохода.

Рис.5. Как повысить конкурентоспособность товара в глазах потребителя?

Поле стратегий

Приложение Несколько слов об используемой терминологии

На практике, однако, каждый исследователь сталкивается с исключительно сложной картиной рыночного взаимодействия фирм, в эти рамки никак не укладывающейся. Не удивительно, что не обнаружив в своей науке подходящих терминов, он ищет их на стороне. К тому же в биологии соответствующая терминология отработана очень хорошо. Не забудем, что миллиарды живых существ, населяющих Землю вступают в конкурентные отношения ежедневно. Это тот прочный эмпирический фундамент, на котором биологи создают и оттачивают свой понятийный аппарат. Нам не хочется порывать с этой стихийно сложившейся традицией, поскольку она делает достаточно сложные термины запоминающимися и понятными. Есть и еще одна причина. В биологии нашей страны уже принадлежит грустный приоритет: теория типов конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935 г. Л. Г. Раменским и осталась в полном небрежении, пока через 40 лет не была переоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не приобрела всемирную известность. Память о выдающемся соотечественнике можно хранить по-разному. В том числе и закрепив принятую им терминологию. Пусть даже в другой науке.

Л. Г. Раменскому принадлежат играющие центральную роль в настоящем пособии термины «виолент», «патиент», «эскплерент». Разумеется, мы вкладываем в них чисто экономическое содержание.

Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис», «мышей», «львов» и т.д.) является всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель. Классификация Х. Фризевинкеля и Л. Г. Раменского хорошо сочетаются между собой и мы решили использовать в пособии обе.

Стандартный и специализированный бизнес Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии становится масштаб дела: от локального до глобального.

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, например, учета пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования..

Существует по меньшей  мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. На рис. 1 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Рис. 1 - Поле стратегии конкурентной борьбы

1 - Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы  услуг. Не случайно, крупные частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль «на обороте», а не за счет завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то «Макдональдс» стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

«Гордые львы» Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающих виолента в виолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которых Х. Фризевинкель назвал «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные (диверсификацией называют проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке  обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Филипс» рос с победным шествием электроламп, «Нестле» – растворимого кофе и шоколада, «Тоёта» – компактных автомобилей, а СП «Хруничев – Локхид» (если все пойдет нормально» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти очень массовые и перспективные.

Именно на стадии «гордого льва»  виоленты создают у себя мощнейшие  научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.

Стремление полностью использовать плоды своих открытие заставляет «гордых львов» нацеливать себя на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

«Могучие слоны» Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона», поэтому, компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции  трудно непрерывно быть первым в выпуске  на рынок новинок, но широкий в  ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно  избегают чести быть первыми –  риск первопроходца всегда велик, а крупное производства не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и, нередко, при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин - тактика «ловкого второго».

Тактика «ловкого второго» Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-«слона».

«В истории «ИБМ» успех часто  обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки».

В фирме должны быть созданы специальные  структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует, однако, и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у «льва») быстро расширяется основной бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»).

Падает и созидательная  способность «слона». Давая первосортные коммерческие разработки в одних  областях, он удовлетворяется ролью  середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все  же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

«Неповоротливые бегемоты» Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с 1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) и/или 2) общим упадком отрасли, приводящем к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магацин» (ФРГ) описывает  проблемы знаменитого голландского электротехнического концерна: «Гигант «Филипс» просто не желает двигаться вперед... План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван. Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов; от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера... Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все вплоть до последнего гвоздя производить сам... Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной структуры теперь осуществлена, но только на бумаге... Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу «слона». Так, кстати, произошло и с «Филипсом»: приведенная оценка его положения относилась к концу 80-х годов. Сейчас (середина 90-х) ситуация выправилась. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. «Бегемот» может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.

2 - Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.