Инновационное управление персоналом

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики  и менеджмента

 

 

Контрольная работа

Вариант № 4

 

 

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Выполнил студент

группы ЭУПзсп-10-1       ___________   Л.В. Ерохина

                                ^{подпись}        

 

Руководитель

доцент каф. ЭиМ                       ___________           Н.А. Гончарова

                             ^{подпись}

 

 

 

Братск 2013

  Содержание

 

1 Теоретический  раздел. Инновационное управление  персоналом………..3

1.1 Возникновение инновационного управления персоналом……………3

1.2 Особенности  планирования и отбора специалистов в инновационном менеджменте………………………………………………………………………5

2 Аналитический  раздел. Оценка инновационной активности…………...10

2.1 Общие сведения  об организации……………………………………....10

2.2  Оценка инновационного потенциала организации…………………..11

       2.3 Оценка инновационного климата организации……………………….15

       2.4 Расчет инновационной позиции………………………………………..16

     3 Заключение………………………………………………………………….20

     4 Список используемой литературы……………………………...…………22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1 Теоретический раздел. Инновационное управление персоналом.

 

1.1 Возникновение инновационного управления персоналом.

 

В последнее  время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы  изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации.

В нашем обществе происходит развитие науки, стремительные  изменения в технике, создание новых технологий на предприятиях, возникновение инновационных направлений деятельности предприятий –  все это требует от работника высокого уровня знаний и умений. Поэтому в современных условиях очень актуальным стал вопрос эффективного управления персоналом.

Основой любой  организации, и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе.

Управление  персоналом инновационной организации  включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также стимулы очень важны во многих организациях. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения инновационных целей.

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом  системы управления персоналом инновационной  организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их.

Главными элементами системы управления персоналом являются: 1) наем работников; 2) развитие персонала; 3) индивидуальные цели; 4) оценивание персонала; 5) мотивация персонала.

 

1.2 Особенности  планирования и отбора специалистов в инновационном менеджменте.

 

Существенное  различие инновационных подходов к  управлению персоналом от обычных заключается в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. Важным аспектом здесь будет являться кадровое планирование.

Цель кадрового  планирования – обеспечить организацию  нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции.

Здесь могут  применяться методы аналогии, когда  сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы – «пионеры». Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы?

- Каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты?

- Каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким образом  можно систематически и целенаправленно  содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

- Каких затрат  потребуют запланированные кадровые мероприятия ?

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

При укомплектовании  людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны  коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы.

Для своевременного и эффективного решения вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров, являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Зарубежные  менеджеры полагают, что непрерывное  образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Обучение смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и  научных кадров являются аспирантура  и докторантура. Повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне.

Комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника – цели аттестации. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.

Но не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны, которая включает этапы:

- определение  источников внешних источников  рабочей силы;

- разработка  систем заказа и связи (публикация  объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными компаниями).

 Третьей  важной системой кадрового менеджмента  является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

- собеседование,  как наиболее широко применяемый  метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

- испытания, показывающие, на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

- тестирование  как разновидность испытаний,  производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики - агрессивность, энергичность и т. д.;

- аналитический  метод как заключительный, основанный  на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

- определение  критериев отбора. Данная процедура  логически связана с предыдущей  и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

- планирование проведения  процедур отбора, определение состава  комиссии, места, времени.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в  какой-либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные  творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.