Инновационная деятельность

 

Рис. 1.10. Место инновационного развития в совокупности стратегических целей и задач предприятия (что сделать в подписо, описании этой таблички?)

 

 

Рис. 1.13. Механизм интеграции стратегического управления 
и инновационного менеджмента предприятия

Как видно  из рисунка, цикл инновационного развития замыкается анализом инновационного процесса. В зависимости от достигнутых результатов предприятие может перейти к поиску новых инновационных горизонтов либо придерживаться позиции постоянного улучшения производимых товаров и используемых технологий. Чтобы предприятия могли эффективно применить данную методику па практике, необходимо сформировать соответствующие рекомендации по их использованию.

 

 

4. Оптимизация инновационной деятельности на предприятии

 

Крупные компании могут одновременно реализовывать  не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных  на решение различных задач повышения эффективности собственной хозяйственной деятельности. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия.

Промышленно-производственные предприятия с целью снижения предпринимательского риска распространяют, как правило, свою хозяйственную  деятельность на различные экономические  сферы и рыночные ниши. В зависимости  от финансово-экономической, денежно-кредитной, политической, экологической, сырьевой и другой конъюнктуры, которая складывается на том или ином рынке, предприятие  считает целесообразным развивать  и наращивать или, наоборот, сокращать  и сворачивать ту или иную производственно-сбытовую деятельность. Для эффективной реализации намеченных планов и результативного  достижения выбранных стратегических ориентиров одновременно на всех занимаемых рынках предприятия должны разрабатывать  целый комплекс различных стратегий  для каждого функционального  уровня и производственного подразделения.

На пути у внедрения новых технологий в производство есть множество препятствий как внешнего, так и внутреннего характера. Однако при принятии управленческих решений в отношении стратегии инновационного развития, а также для постоянного мониторинга и тщательной поддержки ее реализации можно руководствоваться некоторыми специфическими факторами и микроэкономическими особенностями. А именно, тем, что пренебрежение этой важной сферой развития может в один момент привести предприятие к технологическому отставанию, а возможно, и к краху всей производственной деятельности. Подтверждением этому могут служить данные статистических и маркетинговых исследований, согласно которым в рыночных условиях предприятиям необходимо полностью менять продукцию каждые 3...5 лет, чтобы оставаться конкурентоспособными и наращивать высокие темпы объема и рентабельности продаж. Неполноценное и несвоевременное финансирование стратегии инновационного развития, уже находящейся па этапе реализации, в свою очередь, может вызвать другие проблемы, которые мы также описывали: временное отставание или запоздалый выход новинки на рынок. Поэтому во избежание возникновения портфельного дисбаланса и нерационального противопоставления краткосрочных сфер вложения капитала, с одной стороны, и стратегии инновационного развития - с другой, необходимо разработать методы установления интеграционных отношений между ними.

Решение этой задачи можно осуществить путем  дальнейшего развития существующих подходов по реализации стратегических планов. Для этого выделим принципы взаимосвязи и установим последовательность взаимодействия между этапами формирования общего корпоративного плана и процессом вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. Это позволит, во-первых, выделить ключевые этапы, на которых может произойти противопоставление инновационных и других корпоративных целей развития предприятия, во-вторых, обозначить главные направления дальнейшего усовершенствования подходов по одномоментной реализации различных стратегий развития предприятия (рис. 3.11).

 

Рис. 3.11. Взаимосвязь процессов разработки и реализации общей стратегии  предприятия и стратегии инновационного развития.

Из  приведенной схемы видно, что  наибольшее влияние на принятие управленческих решений по разработке н освоению новых технологий имеют результаты анализа внешних конъюнктурных  факторов и внутренней структурной  среды, в которой функционирует  предприятие. Если итоги этих оценок окажутся положительными для стратегии  инновационного развития, то в совокупность корпоративных планов развития будут  включены и инновационные проекты. Именно анализы внешнего окружения  и внутренней среды предприятия  оказывают первостепенное влияние  на выбор конкретных действий - что  лучше для предприятия со стратегической точки зрения: проведение рекламной  кампании с целью дальнейшего  продвижения уже известного продукта или вложение средств в новую  технологию и выход на другие рынки?

Такого  типа вопросы встают перед предприятием в процессе оперативного управления стратегическим развитием постоянно. Вполне закономерно, что при существенных изменениях в макро- и микроэкономике те или иные реализуемые стратегические планы могут подвергнуться пересмотру и корректировке, в том числе и инновационные проекты.

В связи с выведением стратегии  инновационного развития на корпоративный  уровень и включением ее в число «базовых», подходы к осуществлению комплексного контроля над происходящими изменениями в среде функционирования предприятия, как и другие методы формирования стратегического поведения, необходимо также усовершенствовать. Чтобы своевременно предвидеть позитивные события и выявить негативные тенденции, а также оценить их возможное влияние на результативность процесса освоения нововведений, в инновационном управлении рекомендуется использовать методы технологического контроля и последующего мониторинга.

Технологический мониторинг - это система прогнозирования  и выявления ситуаций и тенденций, которые могут изменить первоначальные внешние или внутренние условия  разработки и реализации стратегий  инновационного развития. Данная система  позволяет:

- анализировать те события (по мере их наступления или предзнаменования), которые могут особым образом повлиять па вероятность и характер будущих результатов инновационных проектов;

- отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции и вносить своевременные изменения или корректировки в направления инновационного развития предприятия;

- определять современную значимость и стратегическую актуальность реализуемых технологических разработок во избежание рыночного риска представления несвоевременной или неудачной инновации.

Методы  технологического контроля и мониторинга  позволяют выделять во внешней и  внутренней среде такие прошлые  события и прогнозировать те будущие  тенденции, которые следует рассматривать  как жизненно важные направления  для осуществления инновационной  деятельности. Если эти методы интегрировать  в процесс формирования стратегического  поведения предприятия, то они смогут обеспечить эффективное оперативное  управление реализацией стратегии  инновационного развития.

На  первом, подготовительном этапе для  эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот применяют  методы предварительного контроля. Здесь  осуществляется организационная подготовка и проводится технико-экономическое  обоснование стратегии инновационного развития.

Далее сформированную стратегию инновационного развития интегрируют с общекорпоративной  системой перспективного управления. Деятельность по разработке и внедрению  новой или улучшающей технологии выводится с функциональный на корпоративный уровень. Стратегия инновационного развития реализуется в рамках оперативного управления под непосредственным направляющим контролем высшего менеджмента предприятия.

Методы  итогового контроля применяют тогда, когда новинка готова к выходу на рынок. Для того чтобы процесс  коммерциализации инновации был  наиболее успешным, необходимо соотнести  плановое положение инноваций с текущим. Так, если на рынок выводится новая технология, то ее характеристики следует сопоставить с тенденциями развития науки и техники, чтобы убедиться в перспективности и своевременности коммерциализации новинки в сложившихся конъюнктурных условиях. В том случае, когда предприятие внедряет улучшающую технологию, ее усовершенствованные свойства целесообразно увязать с самыми последними требованиями потребительского спроса на рынке. Если вдруг ситуация на рынке изменится кардинальным образом и окажется, что новинка потеряла свою актуальность для потребителей, то при таком варианте развития событий стоит отказаться от коммерциализации инновации. Несмотря на то, что в проект уже вложены определенные средства, своевременный отказ от него позволит избежать еще больших потерь. И, наоборот, если конъюнктура складывается благоприятно для разработанного продукта, то не следует медлить с его выведением на рынок.

 

Рис. 3.12. Структурная схема технологического мониторинга предприятия

В процессе коммерциализации целесообразно  придерживаться основных экономических  параметров эффективности инновации, которые были определены в инновационном проекте, включая планы по охвату сегментов рынка, увеличению выручки, росту чистого дохода, повышению производительности труда. При этом важно помнить о необходимости непрерывного инновационного развития и о важности своевременного перехода на разработку и выведение новых продуктов.

Рис. 2.10. Варианты использования предприятиями методов  оценки инновационной политики 
и анализа инновационного процесса

 

Практика  показывает, что наиболее эффективным  является параллельный переход с  реализации одной и разработки другой инновации (см. рис. 2.10). Поэтому, принимая решение о формировании новой  стратегии инновационного развития, важно проанализировать достигнутые  результаты на основе анализа инновационного процесса и использовать полученный опыт при разработке новых технологий (см. рис. 1.13).

Применение  технологического мониторинга на практике позволяет установить взаимосвязи  между процессом реализации общей  стратегии предприятия и стратегией инновационного развития. На этой основе вовлечение новых технологий в хозяйственный  оборот действительно становится общей  корпоративной целью и перестает  быть частной функциональной задачей. Это оказывается возможным благодаря  концепции интеграции стратегического  и инновационного менеджмента предприятия.

Итак, раскрыт один из способов применения на практике разработанной методики и рассмотрены содержательная (что  выполняется) и техническая (как  производится) стороны технологического контроля.

 

Инновационная политика предприятия

 

Инновационную политику можно представить в  рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных  методов и средств достижения поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных  решать поставленные перед ними задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии  инновационного развития, формирующие  основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

- подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

- ориентация на экономический результат новых технологий;

- научная обоснованность, с использованием современного методологического аппарата;

- измеримость в конкретных показателях;

- реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

- гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

- согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию последующих.

Последовательность  формирования инновационной политики на предприятии можно представить  в рамках нескольких основных этапов.

1.) Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде, выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Проведенный анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2.) Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов СВОТ-анализа, состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей. Перспективные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в плане экономического роста и конкурентоспособности предприятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3.) Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфраструктурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с предстоящими целями и задачами. В рамках такого анализа получают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанных на новых технологиях, или последователя, направленных на внедрение улучшающих продуктов.

4.) Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Это формирование осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5.) Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным характеристикам. Это ранжирование позволит классифицировать разнохарактерные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При формировании портфеля учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.