Человеческий фактор в организации

2.2 Координация в организациях

 

     Организация является объектом управления, в котором  люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости  и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

     Чем выше степень разделения труда и  теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

     Различают следующие виды взаимозависимости  подразделений предприятия.

     1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

     2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

     3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

     При осуществлении номинальной взаимозависимости  предприятия используют стандартную  координацию, не затрагивающую людей  непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).

     Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

     Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

     Координационная деятельность осуществляется с помощью  определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация.

     Для осуществления координации предприятия  могут использовать один или несколько  таких подходов (механизмов).

 

     

     Рис.1. Координация при различных стилях управления 

     При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

2.3 Партисипативная организация

 

     Лежащее в основе партисипативной организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:

     участие в принятии решений;

     участие в установлении целей;

     участие в решении проблем.

     Принципиальное  отличие модели партисипативной  организации от традиционной и с  делегированием прав приводится на рис.2.

     Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

     выдвижение  предложений;

     выработка альтернативы;

     выбор окончательного решения.

     Первая  степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством. Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях). Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис.3).

 

     

     Рис.2 Различия в принятии организационных решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях. 

     В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

     Примеры форм взаимодействия руководства и  работников:

     Советы  по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков)

     Технико-экономические  советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков)

     Советы  по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества)

     Кружки  качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета)

     Целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров

     Конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники)

     Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения.

     Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.

     Партисипативные структуры распространяются на часть  или отдельные уровни управления организацией.

     Советы  имеют следующие функции:

     несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

     отвечают  за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью  одного или двух вышестоящих уровней  управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух - "нижнем" и "верхнем");

     определяют  политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

     Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

     Некоторым советам поручается оценка и одобрение  деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

     Описанные условия придают структуре организации  демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

     Основные  принципы партисипативного управления состоят в следующем:

     Добровольный  характер участия сотрудников в  управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.

     Постоянная  помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или  комиссии, предоставление необходимой  для обсуждения информации.

     Работа  сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)

     Отсутствие  каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

     Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.

     Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.

     Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

 

     

     Рис.3. Принципиальная схема структуры партисипативной организации 

     Отличия от других структур

     Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

     Так, для небольших коллективов партисипативная  структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или  простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

     Все обстоит по-другому в крупных  организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.