Анализ состояния инновационной системы в Казахстане

Капитальные и текущие затраты  на технологические инновации в 2009 году составили 61 050,9 млн тенге (в 2008 г. — 11 3460,1 млн тенге), в том числе затраты на приобретение машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями, составили 78,2%. Затраты на исследование и разработку новых продуктов, производственных процессов — 15,7%, на приобретение новых технологий — 2,1%, что усиливает тенденцию к инновационной зависимости от промышленно развитых стран. Основная доля в инвестировании инновационных проектов приходилось на собственные средства предприятий — 88,6%, республиканский бюджет — 8,1%, иностранные инвестиции — 1,6%.

По данным проведенного исследования, наибольшее количество предприятий, имеющих  завершенные технологические инновации, действует в Алматы (37,9%), Карагандинской (16,7%), Восточно-Казахстанской (6,8%) и Актюбинской (5,5%) областях [3].

Как известно, ускоренный переход  страны на инновационный путь развития во многом зависит от ее научно-технического потенциала, под которым понимается совокупность человеческих, материально-технических, информационных и организационных ресурсов, предназначенных для научного обоснования решений проблем, стоящих перед страной.

Согласно Государственной программе  по формированию и развитию национальной инновационной системы Республики Казахстан на 2005–2015 годы, научный потенциал страны включает в себя национальные научные центры, высшие учебные заведения, научные организации при национальных компаниях, лаборатории при крупных предприятиях, государственные и частные научно-исследовательские и проектные институты, малое и среднее предпринимательство, занимающееся научными исследованиями, научные кадры и индивидуальных изобретателей, материально-техническую базу.

Анализ современного состояния  отечественной науки показывает, что со стороны государства ей оказывается правовая, организационная и финансовая поддержка. Вместе с тем ряд проблем по-прежнему актуальны. На сегодняшний день в Казахстане доля расходов на науку составляет 0,24% от ВВП страны, тогда как рекомендуемая Международным академическим советом доля расходов на науку для развивающихся стран составляет 1–1,5% от ВВП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка использования  результатов внедрения инновации.

 

«Самое главное ‐ это инновации. Инновация ‐ это новинки,

внедрение науки в производство. Инновацией называется

такое деяние, когда производительность труда увеличивается ощутимо  на глаз»

Президент РК Нурсултан Назарбаев

на расширенном заседании политсовета  НДП «Нур Отан»

 

Для оценки экономической целесообразности внедрения инноваций применяется  инвестиционный анализ и методы оценки стоимости бизнеса. Успешность применения этого инструментария зависит в основном от двух вещей. Первое – это человеческий фактор. Роль человека в технологическом процессе может варьироваться от «контрольно-исполнительской» до «креативной». В первом случае человек лишь «придаток машины»: его действия регламентированы, от него требуется лишь следовать инструкции. Во втором случае, успешность применения технологии в значительной степени зависит от человека, в ходе выполнения работ от него требуется принятие сложных решений, учитывать различные факторы типа нетривиальная «оптимизация» или «диспетчеризация». Причем, чем большее значение в технологии играет человеческий фактор, тем сложнее получить обоснованную оценку экономического эффекта. «Доза» человеческого фактора в технологии определяет точность оценки затратной составляющей: какой выход продукта может гарантировать технология, какой расход ресурсов потребуется для получение «единицы» продукта.  Второй момент связан с возможностью использования инвестиционного инструментария, На одной стороне находятся производственные технологии, технологии продаж и обслуживания (они наиболее тесно связаны с коммерческим результатом, с деньгами клиентов), а на другой стороне – технологии выполнение вспомогательных или обеспечивающих бизнес-процессов, например ИТ-технологии. Близость продукта технологии к коммерческому результату бизнеса определяет возможность оценить доходную составляющую проекта по внедрению новой технологии. 

Матрица оценки факторов риска внедрения инноваций

Шаг первый: составление списка факторов, способных отрицательно повлиять на результаты внедрения.

 Шаг второй: оценка каждого фактора по силе его возможного влияния на внедряемую инновацию. 

 Шаг третий: оценка каждого фактора по степени вероятности его наступления

Шаг четвертый: Совокупные данные о силе влияния каждого фактора и вероятности его наступления вносятся в матрицу.

Шаг пятый: анализ и рассмотрение факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, то есть факторы, способные наиболее сильно повлиять на эффективность внедрения и при этом обладающие как события достаточно высокой вероятностью наступления.

Шаг шестой: выработка мер, направленных на уменьшение степени влияния данных факторов и/или вероятности их наступления, а также оценка затрат на эти меры.

Шаг седьмой: сумма затрат, направленных на применение мер, для уменьшения нега·ивных факторов прибавляется к общей сумме затрат на внедрение инновации. 

В естественном варианте жизненный  цикл инновации выглядит следующим  образом (диаграмма). Как мы уже сказали, ключевая проблема, требующая решения путем внедрения инновационного проекта, фиксируется директором по персоналу с активным вовлечением всех директоров. При этом очень важно максимально синхронизировать общее видение ключевой проблемы, так как отсутствие этого приведет к существенным препятствиям на всех этапах внедрения инновационного проекта.

Как только все в целом согласились  по поводу ключевой проблемы, требующей  неотлагательного решения, департамент  персонала готовит несколько альтернативных вариантов ее решения с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования (подробнее об этом ниже). На этом этапе не нужно поддаваться соблазну избежать трудоемкого процесса обсуждения альтернатив и выбора оптимального решения с участием коллег – директоров. Даже если они и не настаивают на своем участии, оно является критическим для всех последующих этапов внедрения проекта, и особенно на следующем этапе внутреннего пиара оптимального решения среди сотрудников компании. А вы, в свою очередь, в ходе обсуждения проектов в кругу представителей разных департаментов существенно обогатите свое представление о логике принятия решения и ожиданиях от управления персоналом.

Информационная поддержка внедрения  инновационного проекта является необходимой акцией со стороны HR-подразделения, так как необходимо объяснить всем участникам проекта, а в случае HR-проектов, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал компании, какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно иметь в виду, что значимость и логика проекта, уже согласованные в ходе длительного обсуждения на уровне высшего руководства, могут быть не очевидными для рядовых сотрудников. Поэтому важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

Этап внедрения – это проверка вашего профессионализма как менеджера  проекта: насколько правильно вы спланировали ресурсы, какие препятствия спрогнозировали заранее, умеете ли управлять межфункциональным взаимодействием, извлекать выгоду из препятствий, разрешать конфликты и вносить коррективы в проект по ходу его внедрения.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

 

При оценке результатов внедрения  руководство компании в первую очередь  интересует, конечно, прямой результат, а именно финансовая эффективность  инвестиций в инновационный проект – получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Прежде чем перейти к этой теме, скажем о том, что для HR-подразделения выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это и позиционирование HR в компании как бизнес-партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников. Это и рост профессиональной мотивации HR-специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта, а также рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере. Самым стратегическим результатом внедрения HR-инноваций является ориентация компании на рост человеческого капитала.

Оценка экономической  эффективности внедрения инноваций  (на примере Планирование карьеры)

Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций – это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis). Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта Планирования карьеры.

Прогнозируемые затраты:

Затраты связанные с наймом менеджера  по планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год) – 1 200 000 .

Привлечение внешних консультантов  для разработки методологии и  инструментария проекта в первый год – 300 000 .

Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для  поддержки функции Планирования карьеры в первый год – 40 человеко дней программирования общей стоимостью 600 000 .

Время потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по Планированию карьеры не относится  к прямым расходам, так как принято  допущение, что функция планирования карьеры входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.

Итого затраты первого года (внедрении  проекта) – 2 100 000 .

Затраты второго года (поддержание  проекта) - 1 320 000 . (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%)

Прогнозируемые выгоды:

К прямым выгодам относится ожидаемое  снижение текучести специалистов и  руководителей на 3 % в год после  внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии - 1 000 человек в следующем году мы потеряем на 30 человек меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала – полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии – 40 000 снижение их текучести даст экономию в 30 x 40 000 x 6 = 7 200 000

К косвенным выгодам относятся:

- Повышение трудовой мотивации специалистов и руководителей за счет повышения ясности для них карьерных перспектив в компании и за счет учета их профессиональной мотивации при перемещениях и продвижении.

- Повышение точности инвестиций  в обучение и развитие за  счет связи этих мероприятий с планами карьерного развития.

- Повышение управленческой культуры  компании за счет внедрения  функции планирования карьеры  в управленческую практику.

Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект Планирования карьеры рассчитывается путем деления выгод на издержки = 7 200 000 / (2 100 000 + 1 320 000) = 2,1

Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим  образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 3 420 000 / 7 200 000 * 12 = 5,7 (примерно полгода после окончания внедрения, то есть 18 месяцевпосле начала внедрения проекта).

ПЗ Цена + качество

Подкрепление проектов по внедрению  инновацию в управление персоналом двумя самыми распространенными  и одновременно простыми показателями – оценкой возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis), делает с одной стороны аргументацию HR менеджеров более весомой, а с другой стороны – более ответственной, так как после реализации проекта всегда можно вернуться к оценке его реальной эффективности.

В целом, оценка эффективности инноваций  занятие хлопотное, но развивающее, так как помогает HR-специалистам говорить на языке менеджеров и мыслить  в логике бизнеса, в результате растет эффективность управления персоналом и признание его результатов в компании. 

 

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

В 2010 году управленческие технологии внедрены на 13 предприятиях

страны, с 2011 года количество участников увеличится.

Управленческие технологии позволили:

• 􀂃Сократить затраты на 30%
• 􀂃Высвободить производственные площади на 30%
• 􀂃Сократить незавершенные производства на 50%
• 􀂃Сократить производственный цикл на 60%
• 􀂃Увеличить эффективность оборудования на 45%
• 􀂃Снизить время переналадки на 70%

Предприятия на которых внедрены управленческие

технологии:

1.ТОО «Мунаймаш»

2.ТОО «КазСПО‐N»

3.АО «Экостройсервис»

4.АО «Костанайские минералы»