Отчет по практике в ООО «Квартал Плюс»

 

Для построения организационно-функциональной структуры, используется всего два типа элементарных моделей:

• древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов (в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов), документов и их структуры, и т.п.);
• матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В данном случае целесообразнее и удобнее будет  использовать матричную модель [13].

Функции, выполняемые  различными организационными звеньями на предприятии, отображены в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 - Организационно-функциональная модель предприятия

Организационные звенья

Функции, выполняемые  организационными звеньями

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

1

2

3

4

5

6

1

2

1

2

3

1

2

3

1

2

3

4

1

2

3

4

Генеральный директор

x

x

x

x

x

x

x

x

Заместитель генерального директора

x

x

x

x

x

x

x

x

Начальник IT отдела

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Бухгалтер

x

x

x

x

x

x

Начальник абонентского отдела

x

x

x

x

x

x

Начальник монтажного отдела

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

IT отдел

x

x

x

Монтажный отдел

x

x

Абонентский отдел

x

 

На основе данной модели проведем анализ распределения  функций между элементами системы  управления, выявим перегруженные элементы и проследим степень контролируемости и управляемости того или иного процесса в любой из представленных функциональных областей.

Не следует  считать недогруженными те элементы модели, которые не несут конкретных функций управления (характерно для оперативного уровня управления), а лишь участвуют в том или ином процессе.

Управление  тем или иным процессом осуществляется с достаточной степенью контроля, то есть отсутствуют процессы, который  были бы пущены на «самотек».

Анализ функциональной структуры предприятия показал, что нагрузка на подразделения предприятия является достаточно равномерной. Исключение составляют начальники IT и монтажного отделов, которые являются основными участниками одновременно нескольких сложных процессов, вследствие чего являются несколько перегруженными.

 

1.5 Анализ целей предприятия и построения древа целей

 

Определение целей  предприятия является важным этапом в процессе формирования и принятия решений. Чем точнее сформулированы и определены цели предприятия, тем легче выбрать средства их достижения.

Цель предусматривает  положительную динамику, изменение  текущего состояния чего-либо в сторону  улучшения, удовлетворения определённых потребностей или требований.

На первом этапе  формируется главная цель аппарата управления. Формулировка главной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции [13].

Таблица 1.3 - Цели предприятия и средства их достижения

Формулировка цели	Средства достижения цели	Критерий
1. Повышение качества  оказываемых услуг.	1.1 Введение более серьезного  контроля над выполненными работами. 1.2 Повышение квалификации персонала компании. 1.3 Использование современных технологий передачи данных. 1.4 Внедрение нового оборудования, отвечающего текущим потребностям. 1.6 Реорганизация структуры сети 1.5 Уменьшение времени реагирования на аварийные ситуации. 1.6 Расширение внешнего канала.	Рост числа абонентов, положительные отзывы в результате социальных опросов среди абонентов.
2. Привлечение большего  количества денежных средств.	2.1 Увеличение числа  абонентов. 2.2 Проведение рекламных  работ. 2.3 Участие в тендерах. 2.4 Выполнение государственных заказов. 2.5 Введение новых платных услуг для абонентов.	Количество дополнительно  привлеченных денежных средств.

 

Повышение качества оказываемых услуг является необходимым  условием для привлечения клиентов. В условиях современной рыночной экономики и наличия жесткой конкуренции, соотношение цена-качество является основным критерием при выборе клиентом той или иной компании, предоставляющей услуги.

Повышение квалификации сотрудников технического отдела, должны привести к общему улучшению предоставляемых услуг, к уменьшению количества ошибок при выполнении работ.

Использование новейших технологий передачи данных, реорганизация сети, расширение внешнего канала, и внедрение нового оборудования позволит повысить качество предоставляемых услуг, снизить потерю пакетов при передаче данных, увеличить количество абонентов введением новых выгодных тарифов.

Можно сделать  вывод о том, что в настоящее  время руководством проделана значительная работа по достижению целей 1 и 2. Благодаря  этому предприятию удалось за короткий промежуток времени занять одно из ведущих положений на рынке предоставления интернет услуг населению.

Построение  древа целей. Основной целью предприятия является увеличение объемов приносимой прибыли, это достигается путем увеличения абонентской базы при грамотной ценовой политике.

 

Рисунок 1.3 - Древо целей  ООО «Квартал Плюс»

 

Анализ проблемных ситуаций

 

Выявление и  формулировка проблемных ситуаций является одним из наиболее сложных и ответственных  этапов процесса принятия решений. Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).

Управленческие  проблемы редко проявляются каждая в отдельности. Как правило, это взаимосвязанное множество проблем, затрагивающих различные сферы деятельности предприятия.

Чаще всего  группу проблем еще нужно вычленить - сформулировать. Это далеко не простая  задача, так как зачастую неизвестен полный набор существенных переменных, характер связей между ними [13].

Таблица 1.4 - Анализ проблемных ситуаций

Проблема	Способы решения
1. Недостаточно  грамотная организация сети.	1.1 Приведение  топологии сети к классической  «звезде».
2. Использование  в сети устаревшего оборудования и оборудования, не отвечающего своим требованиям.	2.1 Анализ оборудования  в сети 2.2 Замена устаревшего оборудования  на более новое 2.3 Замена оборудования, работающего с недостаточной  нагрузкой, либо работающего в  режиме перегрузки, соответствующим оборудованием.

 

При проведении анализа проблемной ситуации необходимо, прежде всего, четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию, в которой она имеет место.

Формулировка  проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной. Неверно же сформулированная проблема может привести к возникновению новых проблем при попытке ее разрешения.

Сам процесс  формулировки проблемы является довольно сложным в реализации вопросом. Главные причины такого положения заключаются в объективной сложности, большого количества учитываемых факторов, их неструктурированности, в трудности измерения многих переменных, в отсутствии априорных сведений о существенных связях между переменными. Поэтому нередки случаи, когда различные лица, решающие одну и ту же проблему выбирают из априорных сведений совершенно различный набор переменных и факторов, даже тогда, когда они имеют одинаковый набор переменных.

В реальных условиях, предприятие имеет множество проблем. Крайне важно выявить и сформулировать первостепенные, основные проблемы, устранение которых автоматически вызовет устранение множества второстепенных проблем.

Проблемные  ситуации, существующие на момент обследования предприятия, обусловлены многими факторами, в частности: наличие большого объема рутинной работы в техническом отделе, которая приводит к частым ошибкам, разрозненность управления оборудованием, отсутствие единого центра технического управления и мониторинга сети и оборудования, единой базой всех клиентов, готовых принять услуги IP-телефонии, неустойчивым положением предприятия на рынке IP-телефонии, вызванным конкурентоспособностью предприятия, а также недостаточно грамотной организацией структуры сети, что влечет за собой неэффективное использование оборудования, использование в работе сети устаревшего или не оправдывающего затраты на его приобретение оборудования.

Исходя из анализа  проблем организации, выбрана следующая  проблемная ситуация: неэффективное использование имеющегося оборудования, наличие в сети устаревшего оборудования, оборудования, не оправдывающего затраты на его приобретение [13].

 

Глава 2. Анализ экономико-хозяйственной деятельности объекта

2.1. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Квартал Плюс»

Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость  продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели  наличия состояния  и эффективности использования  основных видов ресурсов.

Рассмотрим  динамику основных технико-экономических  показателей за 2009-2011 гг. в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные  технико-экономические  показатели за 2009-2011 гг. ООО «Квартал Плюс»

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значения по годам			Темп роста, %
			2004 г.	2005  г.	2006 г.	06/04	06/05
1	Объем реализованной продукции (ф.2,с.010)	тыс.р.	680819	888164	974226	143,10	109,69
2	Численность работников всего	чел.	281	392	442	157,30	112,76
3	в т.ч. рабочих	чел.	185	271	320	172,97	118,08
4	Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020), в.т.ч. по элементам затрат:	тыс.р.	465712	608974	700958	150,51	115,10

 

Окончание табл.2.1

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значения по годам			Темп роста, %
			2004 г.	2005  г.	2006 г.	06/04	06/05
	материальные затраты	тыс.р.	176693	225030	220298	124,68	97,90
	расходы на оплату труда	тыс.р.	131873	175513	204033	154,72	116,25
	отчисления на социальные нужды	тыс.р.	45103	59252	51557	114,31	87,01
	амортизация	тыс.р.	65234	76664	105790	162,17	137,99
	прочие расходы	тыс.р.	40300	64338	104000	258,06	161,65
5	Прибыль от реализации продукции (ф.2, с.050)	тыс.р.	215107	279190	273268	127,04	97,88
6	Балансовая прибыль(ф.2, с.140)	тыс.р.	176463	29719	143005	81,04	481,19
7	Общая рентабельность активов	%	23,77	2,94	11,71	49,24	398,12
8	Рентабельность продаж	%	31,60	31,43	28,05	88,78	89,23
9	Рентабельность продукции (производства)	%	37,891	4,880	20,401	53,84	418,05
10	Выработка работников (п.1:п.2)	тыс.р./чел.	2423	2266	2204	90,97	97,28
11	Средняя зарплата за месяц	руб.	6000	7500	7900	131,67	105,33
12	Средняя стоимость основных фондов	тыс.р.	514658	668319	890104	172,95	133,19
13	Фондоотдача (п1:п12)	-	1,32	1,33	1,09	82,74	82,36
14	Фондоемкость (п12:п1)	-	0,76	0,75	0,91	120,86	121,42
15	Фондовооруженность (п12:п2)	тыс.р./чел.	1832	1705	2014	109,95	118,12
16	Фондорентабельность (п5:12)	-	34	4	16	46,86	361,29