Информационные процессы

Итак, сама Природа  толкает нас на путь циклического развития. Человечество его прочувствовало на протяжении своей истории, и приходится удивляться, пожалуй, лишь тому, что о цикле Шухарта-Деминга, которому посвящена данная статья, узнали совсем недавно, всего каких-то 60-70 лет назад из книги У. Шухарта [1]. Чуть позже У.Э. Деминг пропагандировал этот цикл в своих лекциях для японских менеджеров [2]. Пафос его обращения заключался в противопоставлении традиционной схеме из трех шагов: "разработка - производство - продажа", новой схемы, состоящей из четырех шагов: "исследовательский анализ (рынка) - проектирование и разработка продукции и/или услуг - производство - продажа". Эту новизну Деминг объяснил радикальным изменением глобальных мировых рынков. Вот что он, в частности, говорил [2]:  

"Эта диаграмма,  как я полагаю, чрезвычайно  проста для понимания, я ее  нарисовал в виде "колеса", разделенного  на четыре сектора. 

Это колесо катится вдоль линий: "идеи, касающиеся качества продукции" и "чувство  ответственности за качество продукции". Очень важно, что все четыре части  колеса непосредственно соединены  друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца. Именно по этой причине я нарисовал круг. Вы не должны приостанавливать проектирование или испытания продукции. Когда ваша продукция выходит на реальный рынок, после того, как вы исследуете, насколько она полезна людям, и что они думают о ней, вы перепроектируете ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства. В то время как это, без сомнения, принесет пользу покупателям, это также будет полезно и вам". 

Чтобы подтвердить  наш тезис о том, что человечество было знакомо с явлением цикличности  природы задолго до У. Шухарта  и У.Э. Деминга, приведем цитату из комментария известного даосского ученого Тао Хунцзина к древнему трактату "Гуй Гу-цзы" (примерно III в. до н. э.), где Тао Хунцзин писал (в VI в. н. э.) следующее [3, с. 311]: "После того, как что-то случилось, строят планы. Создав план, претворяют его на деле. В событиях нет единого образца. Действуя по кругу, идешь вперед и не знаешь предела. Следуя квадрату, останавливаешься и вносишь разделение". 

Напомним широко известные буддистские представления  о "колесе судьбы" - "сансаре" - цепи перерождений, следующих закону "кармы", т. е. причинно-следственным связям, вызывающим превращения, которые, в свою очередь, вызваны пятью главными пороками людей: неведением, страстью, гневом, гордыней (эгоизмом) и завистью [4, с. 78-89]. Преодоление этих пороков ведет к освобождению от перерождений и к достижению "нирваны", т. е. "вечного блаженства". 

Хорошо известна и триада Г.В.Ф. Гегеля: "тезис - антитезис - синтез". Ее часто интерпретируют, например, так: "от живого созерцания, к абстрактному мышлению, и от него - к практике: таков диалектический путь познания". Значит, сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план), потом действуем. Затем снова наблюдаем результаты действия и т. д.

Неудивительно, что многие специалисты, занимающиеся практическими аспектами проблемы познания, так или иначе сталкивались с цикличностью, хотя и выражали ее самыми различными способами. Приведем в качестве примера модель, разработанную известным английским статистиком, живущим в США, Дж. Боксом, который предложил свой цикл познания в работе [5] и развил его в монографии [6]. Эта модель представляет собой две параллельные прямые. Над верхней из них написано: "данные (факты, явления)", а под нижней - "гипотезы (связь, модель, теория)". Между этими прямыми идут наклонные стрелки: снизу вверх с надписью "дедукция", а сверху вниз - с надписью "индукция". Вся конструкция называется: "Итеративный процесс обучения (или научения)".  
     Для нас интерес к циклам связан, прежде всего, с проблемами внедрения и совершенствования современных систем качества. Одна из основных целей внедрения систем менеджмента качества (СМК) - создание таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого из ее процессов. А взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут ко все более совершенной системе. Частным критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок, таких как внутренние аудиты качества, контроль за соблюдением технологической дисциплины, метрологический контроль, контроль покупной продукции, контроль продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, выходной контроль и т. д. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий, а именно: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факты, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, то надо осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий. 

Появление несоответствий можно рассматривать как возникновение  некоторой проблемы. Решение проблемы¹ ведет к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и реализации принципа "постоянного улучшения" [7]. Поэтому далее мы обсудим, как различные организации подходят к анализу и решению проблем. 

По-видимому, самый  распространенный метод - это цикл Шухарта-Деминга, или PDCA (схема 1), приведенный в стандартах [7, 8]. У. Деминг в книге "Выход из кризиса" [9] называет У. Шухарта создателем этого цикла, что подтверждает и Г. Нив в книге [10], где в главе 9 ("Цикл Деминга") дано, на наш взгляд, наиболее полное и последовательное описание цикла PDCA (см. также [11, 12]). Правда, в [13], а затем и в [14] утверждается, что цикл PDCA был разработан Ф. Тейлором. Ссылка на Ф. Тейлора, первым описавшего цикл, видимо, связана с книгой К. Исикавы, где обсуждается цикл PDCA [15, с. 72-89]. Автор пишет, что "Тейлор характеризовал управление словами: "планируй - делай - смотри" (с. 75). Что означает слово "смотри"? Чтобы стал понятнее тот смысл, который Ф. Тейлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: "планируй - выполняй - проверяй - воздействуй". Это то, что мы называем "кругом управления"... Далее К. Исикава пишет: "Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов. Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность:  
 
  
     

Дальше К. Исикава  подробно обсуждает каждый пункт. В  целом ясно, что речь идет о научном  подходе к эксперименту и его  трактовке К. Исикава. Поэтому нам  представляется, что Ф. Тейлор может  быть назван создателем цикла в той  же мере, как Тао Хунцзин, Г.В.Ф. Гегель, Дж. Бокс и др. 

Но хотя история  циклов и уходит в глубь веков, нам кажется, что в контексте  науки о качестве стоит все-таки именно У. Шухарта считать родоначальником  данного цикла по двум причинам. Во-первых, применительно к контролю качества он первым графически изобразил цикл, показанный на схеме 2, и дал обоснование возникновению этой цикличности. Во-вторых, он обосновал возникновение этого цикла вовсе не с точки зрения научного метода, а при рассмотрении следствий из теории вариабельности.  
 

Изложим кратко ход мысли У. Шухарта по поводу схемы 2 [1, 10]. Он начинал с того, что "процесс контроля качества состоит  из трех шагов: технического задания (допусков) ³ на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования" [1, с. 1]. Далее Шухарт писал [1, с. 44]: "По устаревшей концепции точных наук эти три шага (назовем их I, II и III) должны были бы быть независимы. Кто-то мог задать нужные ему допуски, кто-то другой мог взять их за основу и сделать соответствующий продукт, а инспектор или судья в области качества мог измерить этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию". Этой простой картине соответствовала бы схема 2а. Но в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто⁴, и экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз - вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция - не независимы друг от друга (см. схему 2б). И на всех этих этапах требуются статистическое мышление и статистические методы, поскольку мы живем в мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта концепция цикла возникла непосредственно как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. Правда, попутно У. Шухарт замечает, что на этот круг можно посмотреть с точки зрения научного метода, и тогда массовое производство можно рассматривать как "непрерывный и самокорректирующийся метод наиболее эффективного использования сырья и материалов" [1, с. 45]  

В главе 9 книги [10] Г. Нив подробно рассказывает о  том, как У.Э. Деминг трансформировал  цикл Шухарта в форму, наиболее часто  встречаемую сегодня. У.Э. Деминг, чтобы  перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA6. Вкратце на современном языке СМК цикл PDC(S)A можно описать так. 

Планирование - разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации. 

Осуществление - внедрение процесса, выполнение действия.  

Проверка (изучение) - постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.  

Действие - осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов. 

На схеме 3, воспроизводящей  рис. 29 из книги Г. Нива [10], показано, как расшифровывал содержание этапов цикла У.Э. Деминг на своих семинарах.  
 
  

Этот цикл универсален  и применим почти ко всем процессам  в организации. Но на практике разные организации разработали различные  подходы к методологии постоянного  улучшения процессов. Рассмотрим некоторые из таких подходов. 

Процесс анализа  и решения проблем в компании "Ксерокс" [16] состоит из шести  этапов (схема 4):

1. выявление и отбор проблемы - определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия); 
2. анализ проблемы - выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий);
3. выработка возможных решений - документирование возможных решений (перечень корректирующих действий); 
4. выбор и планирование реализации решения - выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий); 
5. реализация решения - выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий); 
6. оценка решения - согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий). 

Легко видеть, что  этапы 1-4, по сути, - это развернутый  этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа  из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 - планирование - в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании. 

Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ - книга [17], на с. 91-95 которой обсуждаются два цикла: один - для совершенствования, а второй - для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются (см. [17, с. 94, рис. 3-12]). Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй - делай - проверяй - увольняй (от английского Fire - увольнять). 

Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем" [18]. Этот метод  состоит из следующих этапов: 

D0 - подготовка  к процессу 8D;

D1 - создание команды;

D2 - описание  проблемы;

D3 - разработка  временных мер по изоляции  проблемы от внешних/внутренних  потребителей до момента внедрения  корректирующих действий;

D4 - определение  и верификация основных причин  и точки выхода (точка выхода - это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины); 

D5 - выбор и  верификация постоянных корректирующих  действий для основной причины  и точки выхода;

D6 - внедрение  и валидация постоянных корректирующих  действий; 

D7 - предотвращение повторного появления проблемы; 

D8 - признание  вклада команды и отдельных  людей.

Конечно, нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых  в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Авторы работы [19], например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

• анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;
• анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;
• предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;
• поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.

Здесь первые два  этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив в процесс. 

Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных [8, 20]. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

• рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;
• изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;
• проверку выполнения КД и их результативности. 

Процедура ПД должна включать:

• использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;
• определение требуемых мер;
• осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;
• доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения. 

На схеме 5 приведены  порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы фактически включают планирование (P), третий этап - выполнение (D), четвертый и пятый этапы - контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам анализа принимается решение о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется. 

Ф.Тейлор и  его трехфазный цикл управления: (Plan-Do-Check)

С 1905 года появилась система Ф.Тейлора. Благодаря ей вошли в произ-водственную  практику понятия «верхний» и «нижний» пределы качества, «поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проходных и непро-ходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений качест-ва деталей появилась новая специальность – инспектор качества или техниче-ский контролер. Эта система позволила разделить продукцию на качественную и дефектную. Она дала возможность построить замкнутый механизм управле-ния качеством, используя экономические и административные санкции в отно-шении рабочих, допускающих брак  (сертификат ИСО).

По существу Тейлор ввел цикл управления PDCA (план – P, D - выполне-ние, C – проверка, A – действие), который  в последствии приписывался В.Шухарту  и Э.Демингу. В соответствии с  системой Тейлора этап планирования состоял в уста-новлении инженерами требований к качеству деталей, либо при помощи границ полей допусков, либо с помощью двух типов калибров – проходных и непро-ходных. Этап выполнения требований к качеству входил в обязанность рабоче-го под руководством цехового мастера. Для функции проверки качества в сис-теме Тейлора была введена должность инспектора. Действия были прерогати-вой администрации и не отличались большим разнообразием - либо наказать, либо поощрить рабочего. А при большом количестве несоответствий – уволить рабочего или перевести на другую работу. 
Суть тейлоризма заключается в представлении механизмов управления как взаимодействия деталей работающей машины. При этом творческая функ-ция – планирование – отводилась только инженерам. Роль рабочих была явно принижена тогда и доведена до исполнительных действий машин.

Таким образом, система  Тейлора представляет собой управление качест-вом отдельных деталей  или единиц продукции, в основании  которой применя-ется индивидуальный контроль качества (инспекционный). Эта система и по сей день остается одной из главных, хотя появилось очень много надстроек, но-вых методов и идей. Тейлоризм очень критикуют, особенно в Японии, но при всем этом его роль, особенно в проектировании качества, очень велика  (сертификат ИСО).

Цикл Харри и Шредера (шесть сигм)

“Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который  стремится найти и исключить  причины ошибок или дефектов в  бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие  оказываются критически важными для потребителя ... Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей” [5]. Этот подход был впервые развит компанией Моторола, чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание [4 - 13], что, в первую очередь, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

В частности, в указанных  выше публикациях приводятся следующие цифры. Вот как определяет концепцию 6 сигм фирма Дженерал Электрик в своем кратком глоссарии [15]: “Шесть Сигм - это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству”.

Методология «шесть сигм»

Как отмечают Харри и  Шредер (Harry and Schroeder, 2000), термином «шесть сигм» сейчас обозначают не только технические возможности процесса, но также программу повышения производительности производства и качества продукции, подводя, таким образом, под общее наименование комплекс методов и средств повышения качества и решения проблем. В этой методологии все мероприятия по повышению качества проводят в рамках цикла DMAIC (определение — измерение — анализ — совершенствование — управление —- контроль), представляющего собой разновидность известного цикла PDCA Деминга — Шухарта.

В свою очередь, Харри  и Шредер дополняют цикл DMAIC еще  тремя этапами, превращая его  в уже упоминавшуюся выше восьмишаговую процедуру, обозначаемую аббревиатурой RDMAICSI (признание — определение — измерение — анализ — совершенствование — управление — стандартизация — интеграция) и представляющую собой приблизительную аналогию фордовской системы TOPS-8D. Но на самом деле последняя является более гибкой по сравнению с методологией «Шесть сигм», нацеленной исключительно на снижении вариаций параметров продукции и процессов, и позволяет наряду с этими решать многие другие проблемы. В системе TOPS-8D упор делается на решение проблем многопрофильными командами специалистов (подход, заимствованный из системы кайдзен блиц), поиск коренных причин проблем, проверку и внедрение долгосрочных коррекций или усовершенствований. Индексы воспроизводимости процесса характеризуют его способность стабильно обеспечивать выполнение предъявленных к нему технических требований. Эти характеристики являются функциями среднего значения параметра процесса и вариации процесса. Центрированный шсстисигмовый процесс обладает уровнем номинальной воспроизводимости 2,0, т. е. способен производить не более двух дефектных изделий на миллиард. Если считать справедливым введенное Motorola предположение, что сдвиг среднего процесса от середины поля допуска обычно не превышает 1,5а, то на выходе такого процесса будет наблюдаться не более 3,4 дефекта на миллион возможных (DPMO).

На  чем основана концепция шести  сигм?

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в  фирме Моторола [6]. Подход Моторолы строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта - Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на Мотороле этапы этого цикла.

1. Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.
2. Второй этап «Делай» - включал обучение и тренировку, плюс внедрение.
3. Третий этап «Проверяй» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов.
4. Четвёртый этап «Внедряй» - предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции 6 сигм цикл Шухарта-Деминга  трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) - Analyze (Анализируй) - Improve (Улучшай) - Control (Управляй) [4]. В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом дополнительных стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC - в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй) [21,23]. Руководители академии 6 сигм Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (Осознай) - DMAIC (как описано выше) - Standardize (Стандартизируй) - Integrate (Интегрируй) [20, 24].

Стоит подчеркнуть, что  в подходе 6 сигм акцент делается не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижения вариабельности процессов [20]. Следуя [25], обратим внимание читателей на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции 3 сигм, легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует подходу на основе 3 сигм, то на выходе имеем (0,9973)²⁰ = 0,947, т.е. около 5% брака, тогда как при 6 сигмах имеем (0,9999966)²⁰ = 0,99993, т.е. брак равен всего лишь 70 ppm. Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллионвозможностей. Слово “возможности” здесь далеко не случайно.

Важно отметить, что среди  ключевых условий успеха в этой программе  действий, с самого начала рассматривались  такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, связано с тем обстоятельством, что Моторола была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.

Судьба статистического  мышления в 20-м веке оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет  идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты - получили широкое  распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [26]. Надо сказать, что саму Моторолу шесть сигм тоже не спасли от тяжелого кризиса, который разразился в середине 90-х годов [27].

Беды ничто не предвещало. С 1993 по 1995 год годовые темпы роста  объёма продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 они равнялись всего 5%. За это же время на целых 33% снизилась и прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться и на дивидендах. С 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведёт к потере самых лучших клиентов.

Между тем, ещё в 1988 году компания получила национальную премию Малколма Болдриджа в области  качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и  с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а, тем более, в будущем. И в 1998 году Моторола оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

Сегодня мы знаем, что  компании хватило сил и решимости  для выхода из этого глубокого  кризиса. И произошло это, тоже, хотя бы отчасти, благодаря шести сигмам, плюс, конечно, благодаря целому ряду новых подходов к организации работы людей в командах [27, 28]. 1997 год начался с прихода к власти в компании Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе [27], диагноз исходной ситуации к этому моменту: «… причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далёкая от совершенства практика реализации замыслов». А вот первый рецепт выздоровления, цитируемый по тому же источнику: «Гелвин начал борьбу за создание на Мотороле новой корпоративной культуры. По его мнению в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причём основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри её разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом».

Выходит, что шесть  сигм – не панацея, но и не совсем бесполезная вещь. Поэтому давайте  посмотрим, чему же учат в рамках этой концепции.

Обучение в рамках концепции шести сигм.

В ходе внедрения данного  подхода были найдены нетривиальные  способы мотивации персонала - награждение  обучившихся применению концепции  шесть сигм поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что, если вы посмотрите на содержание предметов, входящих в шесть сигм, то легко обнаружите, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». Так вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный – для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный – для людей менее искушенных, и жёлтый – для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается. И зря.

На самом деле в рамках концепции 6 сигм создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами 6 сигм выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [4,5,7,15,20]. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы 6 сигм (Курсивом в скобках дано соответствующее определение из глоссария Дженерал Электрик [15]).

Чемпионы  и спонсоры. Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 сигм и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, какие применяют методы 6 сигм в своей повседневной деятельности, и делятся этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 сигм и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами 6 сигм. Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.

(Прежде всего - это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса - это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.)

Черные  пояса - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами 6 сигм от 50 до 100% своего времени. В компании "Поляроид" (существовавшая на момент написания статьи. Прим. Маркушиной) этих людей называют "лидеры уменьшения вариабельности" [7]. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме [7]: неделя обучения - 3-4 недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта 6 сигм. Затем снова неделя обучения и т.д.

(Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.)

Зеленые пояса - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6 - 10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты 6 сигм лишь небольшую часть своего времени.

(Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)

Желтые  пояса - зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы они могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Ориентировочный порядок  численности по некоторым из вышеперечисленных  групп выглядит следующим образом. Принято считать [20], что для компании с численностью работников 1000 человек  желательно иметь:

• мастер черного пояса - 1
• черные пояса - 10
• проектов 6 сигм - 50…70 в год (по 5…7 проектов на черный пояс в год)

При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США.

Харри и Шредер предлагают такую оценку [20]: организации нужен  один черный пояс на каждые 10 миллионов долларов оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно 19000 черных поясов.

Почему  концепция шесть сигм работает? Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос Рональд Сни в работе [5] приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. А во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Всё это вселяет надежду и пока, вроде бы, не опровергается практикой.

В работе [5] на наш взгляд весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь  плодотворной. Вот этот перечень в  нашем вольном изложении:

• Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках 6 сигм наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.
• Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 сигм не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.
• Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе взятое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами - одна из важнейших особенностей подхода 6 сигм. Автор [23], например, считает, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом.

Критика концепции шесть  сигм. Как и всякие другие подходы, шесть сигм имеет своих горячих поклонников и столь же горячих противников. В частности, майский номер журнала “Quality Digest” опубликовал статью Рэмберга в защиту концепции [21], и рядом статью Стаматиса против неё [30]. Суммируя содержание этой статьи, а также писем Дж. Седдона и Т. Петерсена в сети Деминга (от 28 марта и 12 мая сего года), основные возражения можно свести к следующим позициям.

Концепция шесть сигм приводит к тому, что главным для  черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а вопрос: “Какую экономию даст этот проект?”.

Шесть сигм - это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем.

Большинство черных поясов признают, что 90% улучшений достигается  с помощью 20% полученного ими в  процессе обучения.

Программы 6 сигм эффективны только в компаниях с сильной  директивной культурой (мастера  черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся.

Обучение корпоративного клиента в академии 6 сигм стоит  от 1 миллиона долларов и выше - это  приемлемо только для огромных компаний.

Концепция 6 сигм не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и её стиля менеджмента - поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует.

Мы не будем здесь  обсуждать эти тезисы, прежде всего потому, что в рамках данной статьи нашей первоочередной задачей было дать читателям по возможности более широкое представление о концепции 6 сигм, включая и её возможные негативные стороны. Здесь же следовало бы обсудить проблему отношения этой концепции с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. Ясно, что это невозможно сделать в рамках данной статьи, поэтому ограничимся мыслью М. Трайбуса, с которой согласны авторы: все инициативы в области качества, как то ИСО 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний, и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе 6 сигм, которая начиналась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду, и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.

В связи с рассматриваемой в данной статье проблемой нельзя не остановиться и на одной из наиболее сейчас модных методологий "Шесть сигм" [21]. Начнем по порядку. Процесс становления концепции "Шесть сигм" отражен в самой первой монографии, посвященной этой теме [22]. Там приводится цикл: планируй - обучай - применяй - оценивай (ПОПО) (Plan - Train - Apply - Review (PTAR)), применяемый при обучении претендентов на получение "черного пояса" (см. [22, с. 205-206]). А традиционный цикл DMAIC изначально имел вид: MAIC (Measure (измеряй (частоту дефектов)) - Analyze (анализируй - когда и где возникают дефекты) - Improve (улучшай (процесс)) - Control (проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения)). Любопытно также, что М. Хэрри и Р. Шрёдер, обсуждая стратегию прорыва [22, с. 112], приводят таблицу под названием "Дорожная карта шести сигм", где выделяют четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем - измерение и анализ, далее - улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. Похоже, что именно отсюда позднее появился современный цикл. (В только что вышедшем русском переводе этой книги, к сожалению, встречаются многочисленные неточности) .

В современном  подходе "Шесть сигм" для анализа  и решения проблем предлагается использовать цикл DMAIC, т. е. к циклу MAIC добавлен этап Define - определяй. На схеме 6 показано как расшифровывает эти  элементы один из известных консультантов по концепции "Шесть сигм" Th. Pyzdek [23]. Легко видеть, что это снова просто другие названия для все того же цикла PDC(S)A. Однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения (Do) заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения. Стоит заметить, что этот цикл имеет вариант DMADV, где последние две буквы соответствуют этапам Design - разработай и Verify - проверь, что получилось. 

В изданной на русском  языке книге [24, с. 135-136] наш цикл PDSA сравнивается с циклом DMAIC для подхода "Шесть сигм". Рассматриваются два тезиса: 

1. "Шесть сигм" работает при любой модели цикла. Поэтому, если цикл Деминга уже внедрен в компании, то не обязательно от него отказываться; 
2. цикл DMAIC имеет, по мнению авторов, ряд преимуществ. А именно:

• возможность начать все заново;

• знакомые инструменты в новом контексте. (Возможность добавлять новые инструменты);
• последовательный подход;
• приоритетность потребителя и измерения;
• два пути - совершенствование процесса и его проектирование (модернизация). 

Нам все это  представляется дискуссионным. Конечно, каким циклом пользоваться - вопрос привычки, и тут нет спора. Но думать, что один цикл имеет преимущество перед другим - скорее всего, заблуждение. 

В книге [25] циклы в явном виде отсутствуют. Но в главе 5 "Карты для управления производством" (с. 235 и далее) есть интересные моменты. Определение ASTM (American Society for Testing and Materials - Американское общество испытаний и материалов) гласит: "управление производством - это процедура, включающая планирование, программирование, составление расписания и продвижение материальных потоков сквозь последовательные стадии (т. е. сырье, детали, узлы, сборки) к стадии получения готовой продукции".

В книге [26, с. 18-22] приведен интересный цикл (Five A's Cycle): Assess - Access - Analyze - Act - Automate. Другими словами, цикл 5А: оценка - подход - анализ - действие - автоматизация. Близость к циклу Шухарта-Деминга бросается в глаза. Правда, есть и отличие, связанное с последним шагом - автоматизацией.

Интересное  обсуждение связи между циклом PDC(S)A и проблемой приобретения организацией нового знания, что предполагает, в  некотором смысле, выход из цикла PDC(S)A и возврат в него на новом уровне, проведено в статье [27]. 

В давно написанной работе одного из авторов этой статьи по планированию эксперимента применялся подход, который предполагает применение множества циклов типа PDC(S)A, правда, без изображения круга и соответствующих  терминов [28]. 

В письме в сеть DEN от 26.09.2000 Д. Кэрридж (D. Kerridge) подчеркивает, что цикл PDC(S)A на самом деле шире, чем научный метод. Научный метод  применяется к проверке теорий, а  цикл PDC(S)A мы применяем в реальной жизни, в том числе и тогда, когда точной (или никакой) теории нет, а будущее можно предсказать только приблизительно. Если с этим тезисом согласиться, то ясно, что не цикл PDC(S)A - есть некое упрощение научного метода, а научный метод - есть цикл PDC(S)A применительно к ограниченным условиям научного эксперимента. 

Наконец, нельзя не отметить того, что широко известный  и изучаемый во всех школах менеджмента  метод управления по целям (Management by Objectives - MBO) состоит из четырех следующих  этапов [29, с. 295, 296]:

• выработка целей;
• планирование действий;
• проверка и оценка работы;
• корректирующие меры. 

То есть снова  почти все тот же цикл, но выраженный другими словами.  
     И последнее замечание. В [17, рис. 3.9] отмечается, что исходная концепция цикла была основана на разделении функций (схема 7). Но, как подчеркивает М. Имаи, такое понимание цикла Шухарта-Деминга оказывается недостаточным. И потому в книге [17] исправленный и дополненный цикл Шухарта-Деминга нарисован с циклом PDCA внутри круга "Делай (рабочий)", и в круге "Контролируй" к контролеру добавлен менеджмент. Но нам кажется, что этого тоже недостаточно. На самом деле в каждом из кругов надо нарисовать внутренний круг того же цикла (схема 8), поскольку любая деятельность совершается по данной схеме, просто для каждого из участников эта схема осуществляется на своем уровне полномочий и ответственности. 

Основной вывод  из этой статьи, как кажется авторам, состоит в следующем. Каждая организация  должна тщательно продумать, какая  из модификаций цикла Шухарта-Деминга  наиболее соответствует ее культуре, традициям, процессам и текущей ситуации. Если готовой модификации нет, то ее надо создать под себя. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход). 

Еще один важный момент, заслуживающий отдельного упоминания, - это необходимость внедрить методологию  анализа и решения проблем  во всей организации (фирме). Дело в  том, что, как становится постепенно все более ясно для многих специалистов, подавляющее большинство проблем любой организации находится на стыках между функциональными структурами. Это означает, что для решения таких проблем надо собирать межфункциональную команду специалистов. И когда в состав команды будут входить инженер, технолог, бухгалтер, кладовщик и т. п. - представьте себе, сколько времени они потратят просто на то, чтобы договориться о способах подхода к анализу проблемы. Ничего подобного не случится, если в организации все будут обучены одному и тому же подходу, т. е. неважно, как он будет называться, важно, чтобы все сотрудники при анализе проблем разговаривали на одном языке. 

К сожалению, далеко не всем организациям удается достичь  желаемого результата в процессе совершенствования. Одной из причин этого может быть отсутствие того самого статистического мышления, которое привело У. Шухарта к созданию цикла PDC(S)A. Но о том, как статистическое мышление связано с циклом Шухарта-Деминга, и о наших предложениях в этой области - в следующей статье.