Нормативная структура процесса принятия управленческого решения

1. Полнота модели решения  описывает ее соответствие, с  одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным  им задачам, а с другой –  содержанию, структуре и условиям  исполнительской деятельности. Идеальным  вариантом была бы такая полнота  модели, при которой она будет  настолько развернута, что еще  до начала работы исполнитель  мысленно может представить себе  все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима  потому, что если задача ставится  абстрактно, в общем виде, то она  не выполняется вообще или  выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения первоначальной  идеи характеризует оперативную  модель с точки зрения представленной  в ней всей динамики предстоящей  деятельности.

4. Стрессоустойчивость и  прочность модели предполагает  способность исполнителя четко  реализовать план действий, сложившийся  в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели –  критерий, который как бы противоречит  всем указанным выше. Очевидно, что  абсолютно жесткий, не поддающийся  образ может быть приемлемым  в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе  нет и быть не может. Проблема  в том, чтобы выбрать оптимальное  соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели  решения связана с тем, что  исполнитель чаще всего выполняет  решение в одиночку. Поэтому его  действия должны согласовываться  по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения  и усвоение его идеальной модели  не в полной мере обеспечивают  должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать  деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие  исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения  заданий – основной смысл мобилизации  трудового коллектива на выполнение  принятых руководством организации  решений. [11, c. 48]

 К основным условиям  обеспечения высокого качества  и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

 Таким образом, многообразие  решений представляет собой некоторый  комплекс, понимание которого облегчается  на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую  систему решений. В такой системе  решений должны проявляться как  общие признаки, так и специфические  особенности, присущие отдельным  видам решений.

 

 

 

2. Нормативная структура  процесса принятия управленческого  решения 

 

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуального инварианта. Он включает следующие этапы.

Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта:

Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных параметров ситуации. [11, c. 208]

Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения.

Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотипных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной.

Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

Oценка альтернатив по  системе сформулированных критериев  и в соответствии с основными  целями деятельности. На данном  этапе проводится многоаспектное  рассмотрение преимуществ и недостатков  каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом  плане — с учетом параметра  динамичности среды. Данный этап  обозначается еще как фаза  «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат Максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» — т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.

Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений.

Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). [12, c. 79]

Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемой ситуации. В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы.

 Принятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

 Ответственность за  принятие важных решений –  тяжелое моральное бремя, что  особенно ярко проявляется на  высших уровнях управления. Однако  руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют  на их жизнь. Если руководитель  решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если  плохого работника не остановить, может пострадать организация, что  отрицательно скажется на ее  владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

 Многообразие решений  представляет собой некоторый  комплекс, понимание которого облегчается  на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

 Решения бывают различных  видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и  другие решения. Важно знать методологию  принятия решений. Она помогает  структурировать данный процесс  и способствует принятию эффективных  управленческих решений. Необходимо  помнить, что принятие решений  происходит не в организационном  вакууме, а на фоне постоянно  изменяющихся событий, как во  внешней, так и во внутренней  среде организации, и учитывать  факторы, влияющие на процесс  принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.щАбрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие - 2-е изд., испр. - М.: Издательство "Дело и сервис". - 2007. - 256 с.

 2.   Артеменко В.Г., Белендир Н.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство "ДИС". - 2006. - 160 с.

 3.   Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Проблемы теории и практики управления. - 5. - 2006г с. – 311с.

 4.   Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. – 352 с.

 5.   Басовский Л.Е. Менеджмент.// М.Инфра-М, 2007 г. - 335 с

 6.   Белых Л.П. Финансы организаций// Бухгалтерский учет. - 2008. – 124с.

 7.   Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2001. – 320с.

 8.   Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2004. – 452с.

 9.   Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев. - 2007. - 528 с.

 10.   Борисов Л. Финансы // Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение. - 2008. - 5. – февраль. – 156с.

 11.   Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

12.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.