Внешняя среда образовательной организации МБОУ «Сепычевская СОШ»

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Пермский филиал

 

 

Кафедра теории и практики управления.

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Внешняя среда организации»

 

 

Автор работы:  студентка группы ГМУ-41

очной формы обучения

Сальникова Елена Михайловна

 Руководитель работы: Дементьев Борис Петрович

Оценка_____________

Подпись_____________

23 мая 2014 г.

 

 

 

 

 

Пермь, 2014

 

Содержание

С.

Введение …………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты внешней среды организации……………...4

1.1. Понятие и основные элементы внешней среды организации………..…4

1.2. Характеристика внешней среды организации………………………….18

Глава 2. Внешняя среда образовательной организации МБОУ «Сепычевская СОШ»………………………………………………………………………..…..21

2.1.Общая характеристика организации……………………………………..21

2.2. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации………………………………………………………………….…22

2.3. Характеристика внешней среды бюджетной организации………….…33

Заключение………………………………………………………………………35

Список использованных источников и литературы…………………………37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

          Определение факторов внешней среды и степени их воздействия на организацию не играли значительной роли в социально-экономической политике Советского Союза.  Это объясняется тем, чтопредпринимательская деятельность была запрещена законом и подавлялась коммунистической идеологией. Все предприятия работали только по государственному плану,  который  давался  сверху. Но сейчас эта тема более чем актуальна, так как после перехода России к рыночным отношениям стало образовываться большое количество предприятий, самостоятельно организующих производственную деятельность. Основной задачей этих организаций стало выживание в жёсткой конкурентной среде, которая наблюдается  в современной российской экономике. Эта среда стала подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить, организациям приходится обращать внимание на факторы внешней среды и считаться с ними. В то же время  всё более возрастает и ответственность бюджетных организаций за результаты собственной финансово-хозяйственной деятельности, теперь и их руководители также вынуждены всерьёз изучать и учитывать факторы внешней среды.

          Целью данной работы является изучение  внешней среды организации.В соответствии с данной целью поставлены задачи:

1. определить структуру и основные характеристики внешней среды организации;
2. изучить особенности взаимодействия факторов;
3. рассмотреть особенности их проявления на примере бюджетной образовательной организации МБОУ «Сепычевская СОШ».

          Объектом исследования являются факторы внешней среды организации.

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты внешней среды организации.

1. Понятие и основные элементы внешней среды организации.

          Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. «Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе»1. Итак, для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, её руководство должно иметь чёткое представление о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней данной организацией.

          «В менеджменте под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.»2

          Современный менеджмент использует понятия «факторы» и «элементы внешней среды» как синонимичные.

          Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия различна, и в её основу могут быть положены различные принципы. Наиболее популярной среди специалистов  является классификация, которая выделяет факторы прямого и косвенного воздействия.

«К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, капитал, материалы, трудовые ресурсы, конкурентов, законы и государственные органы»3. Они непосредственно влияют на операции организации, одновременно испытывая на себе прямое влияние операций организации.

          Потребители. Многие специалисты в области менеджмента принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера  Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса – создавать потребителя.  Иными словами, существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.  Поэтому важной задачей организации является   изучение  потребительского спроса.   Оно  позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

          Конкуренты. Руководство каждой организации должно чётко понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. «Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий».4Изучение деятельности конкурентов, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке, субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Они обладают очень большой конкурентной силой. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Кроме этих фирм, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

          Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Например, фирма «Уорнер коммьюникейшенз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видео игр, которым занималось её подразделение фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн.$. Подобным образом фирма «Харлей-Девидион», которой принадлежало 70% рынка мотоциклов, сохранила за собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Девидион», зрелойотраслью, новички трансформировали в нечто иное, перепроектировав мотоциклы,  эффективно используя маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие ещё могло справиться сконкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодняруководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному. Их организация должна быть  более новаторской и эффективной, чем все прочие организации в данной области.

          Итак, очень важно помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на путь вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

          Но иногда взаимоотношения с конкурентами приобретают неожиданный характер. Например, фирма  «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов $ взаймы своему традиционному сопернику, корпорации, «Крайслер». Вероятно,«Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру»,  помешать иностранным автомобилестроителям добиваться всё больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль её развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.

          Поставщики. «С точки зрения системного подхода,  организация – это механизм преобразования «входов» и «выходов» ».5Основные разновидности «входов» – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила, их обеспечивают поставщики (комплексный показатель),  от их  качества зависит жизнеспособность многих организаций.  Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность её деятельности. В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одними и теми же или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий этого поставщика.  Например, обеспечение электроэнергией. Все организации получают её по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, воздействуют на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, зависящих от бензина, в частности, занимающихся автомобильными и воздушными грузоперевозками и перевозками пассажиров.

          Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасно усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

          Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных организацией целей. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное не  имеет смысла. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

          Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. ДжордСтебнер в своём исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число приоритетных факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. Оказалось, что по трудовым ресурсам выше других котируются два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. Повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше,чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, это явный признак важности притока высококвалифицированных трудовых ресурсов в организацию. По большей части организациистараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников. Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы.

          Распространение профсоюзов – ещё одно подтверждение необходимости принимать в расчёт внешние факторы при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад существовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после принятия в 1935 г. закона о трудовых отношениях нанимателям пришлось признать профсоюзы, предпочитаемые большинством работников, и именно с ними вести переговоры. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы примерно 17% всех американских трудящихся. Если вначале профсоюзы объединяли только рабочих, то в настоящее время их ряды расширились за счёт служащих в системе розничной торговли,государственных служащих, учителей и даже некоторых профессоров из колледжей. Крупная организация типа «Дженерал Моторс» или «Американ Телеграф энд Телефон» может оказаться вынужденной вести переговоры со многими профсоюзами и рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную. Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта Хартли от 1947 г., который потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанимателями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты, ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определённые задачи, кто может поддерживать, кто может быть уволен, понижен вдолжности, переведён на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать, какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство.