Отчет по практике в Управлении по труду, занятости и социальной защите

· Специалист не должен привлекать клиентов к спорам со своими коллегами или вовлекать клиентов в некорректные обсуждения конфликтов между специалистами;

· специалист должен хорошо знать области компетенции и опыта своих коллег;

· Специалист должен бережно относится к ресурсам подразделения, разумно экономить средства;

· Специалист должен регулярно знакомится с профессиональной литературой и постоянно своершенствовать свои знания в области практической деятельности и этики социальной работы.

 

Проблема «социальной защищенности самих защищающих».

В сфере  социального обеспечения работают в основном женщины, поэтому основной проблемой  является психоэмоциональная нагрузка, с которой не каждый мужчина может справиться. Это объясняется тем, что специалисты управления постоянно находятся в зоне повышенного риска. Они ежедневно сталкиваются с бедностью клиентов, их недоеданием, агрессией, старческими причудами, инвалидностью, злобой, ненавистью и т.п. Обслуживаемые ими социальные категории представлены инвалидами, лицами-БОМЖ, беспризорными несовершеннолетними, людьми с психическими заболеваниями,  с алкогольной, наркотической зависимостями и многими другими. В каждом случае специалист отдела управления должен понять проблему клиента, разобраться в ее причинах, в соответствии с законом принять правильное решение.

В результате постоянной психоэмоциаональной нагрузки могут появиться характеристики симптомов состояния людей, работающих в системе «человек-человек» при оказании профессиональной помощи, которые называют синдромом профессионального выгорания.

Основными признаками синдрома профессионального  выгорания являются: физические (слабость, усталость); эмоциональные (депрессия, безнадежность); умственные (обида, осознание  собственной бесполезности).

Если  не предпринимать определенные меры, то в результате профессионального  выгорания, могут возникнуть такие  проблемы, как:

· Текучесть кадров;

· Низкая продуктивность работы;

· Уменьшение включенности в работу;

· Ухудшение социально-психологического климата;

· Потеря инициативности и творческой активности.

Решением  этих проблем могут стать профилактические и реабилитационные мероприятия.

Профилактические  мероприятия:

· Формирование организационной культуры, рациональная организация труда и отдыха сотрудников;

· Четкая система поощрений и штрафов;

· Карьерный рост сотрудников;

· Корпоративное развитие и сплочение рабочих команд;

· Здоровый микроклимат в коллективе;

· Четкость должностных обязанностей;

· Эффективное руководство;

· Целенаправленное обучение сотрудников;

· Проведение семинаров по управлению конфликтами и развитию коммуникационной культуры.

Реабилитационные  мероприятия:

· Корпоративные праздники;

· Дни здоровья;

· Создание кабинетов социально-психологической разгрузки;

· Проведение тренингов для совершенствования делового взаимодействия и корпоративной сплоченности.

 

Задание. Проанализировать систему оценки деятельности руководителей подразделений, сотрудников; стиль и методы деятельности руководителей и сотрудников.

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере  руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система  способов, методов и форм воздействия  руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами  и методами управления, которые исповедуют различные руководители.

Выделены 3 стиля руководства и лидерства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный, пассивный).

Авторитарный  стиль. Решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди - только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот  стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных  носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется  руководителем. Часто поведение  такого лидера характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников "подпитывают" власть авторитарного руководителя. Основное отрицательное свойство этого стиля руководства -- отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологической установки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарные лидеры любят "купаться во власти", получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть -- высшая ценность.

Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Лидер-демократ старается создать внутри рабочих  групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает  определенные обязательства на лидера. Особенностями лидера-демократа  являются эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная  устойчивость помогает преодолевать отрицательные  эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым  к преодолению кризисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем  культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих  подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной  стороной этого стиля является возможность  исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению  дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал  может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном  это просьбы и  уговоры.

На основе наблюдения и бесед с заместителем начальника управления по пенсионным вопросам  мною был сделан вывод, что в руководстве у нее  в той или иной степени присутствуют три вышеописанных стиля управления, однако больше всего преобладает  демократический стиль. К примеру,  авторитарный стиль используется начальником  в случае, если необходимо задержаться  после работы для выполнения отчетов, требующих срочного исполнения. Демократический  стиль преобладает при разрешении конфликтов, возникающих между специалистами  и клиентами.

Стиль управления - устойчивая система способов, методов  и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого  поведения. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается  сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Особенности оперативного управления: четкое распределение функций, устойчивость, оперативность и гибкость управления. Заместитель начальника управления  в управлении конфликтами использует в основном тактики сотрудничества и компромисса. Четко распределяет обязанности между сотрудниками отделов.

Основные  личностные качества, которыми должен обладать современный руководитель.

1. Способность управлять собой. Руководитель, желающий управлять другими, сначала должен научиться управлять собой. Он обязан поддерживать собственное физическое здоровье (стабильный вес); психическое здоровье (выражать свои чувства, не подавляя эмоций; корректные отношения с подчиненными; спокойно принимать неудачи); эффективно планировать и использовать собственное время для труда и отдыха.

2. Наличие  разумных личностных ценностей.  Жизненная позиция, которая также  существенно влияет на поведение. Руководитель должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их с учетом накопленных данных. К основным жизненным ценностям относятся собственная жизнь и здоровье, жизнь и здоровье родных и близких, независимость, богатство, возможность самосовершенствоваться и развиваться, свободное время, безопасность, достаточный социальный статус.

3. Четкие  личные цели. Руководитель должен  осознавать собственные долгосрочные  и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их достижению. При этом важно, чтобы цели были реально достижимы. Руководитель, имеющий четкие личные цели, кроме всего прочего, способен планировать развитие своей карьеры, изучать свои возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, уметь эффективно использовать время и распределять свои силы.

4. Стремление  к личному росту.  Руководитель должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, уметь оценивать свой опыт.

5. Умение  решать проблемы складывается  из умения использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

6. Изобретательность  и способность к инновациям (нововведениям). Когда проблема становится шире и сложнее, то возникает необходимость создания творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать группу, участники которой будут обладать всевозможными способностями и склонностями к изобретательству. Это позволит добиться выдающихся результатов.

7. Способность  влиять на окружающих. Способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от достигнутых целей, стоящих перед организацией (четко формулировать задачу; быть доступным, решительным, ответственным; относиться с уважением; проявлять интерес; не проявлять раздражительности; использовать систему поощрений).

8. Способность  руководить.  Руководитель должен  уметь осуществлять выбор; привлекать и использовать необходимые ресурсы; планировать и инициировать перемены; развивать способность эффективной работы в течение длительного времени.

9. Умение  обучать подчиненных. 

Начальник управления по труду, занятости и  социальной защите стремится устанавливать  и поддерживать благоприятные отношения  со своими клиентами, представителями  СМИ и органами власти, а также  с другой немаловажной общностью  любой фирмы – ее сотрудниками. Именно от имиджа руководителя и уровня корпоративной культуры организации  зависит ее успех, экономическая  стабильность и конкурентоспособность. Тремя основными личностными качествами руководителя, на мой взгляд, являются: уверенность, умение говорить (в широком смысле — общаться с людьми) и организованность. Отсутствие или явный недостаток любого из этих качеств лидера мешает человеку быть успешным руководителем.

Руководитель  много общается с людьми и должен обладать высокой коммуникабельностью. Умение говорить — доносить свои мысли, идеи, решения и приказы до людей, способность четко формулировать, доходчиво объяснять, легко убеждать, говорить без устали, но только по делу. Постоянное деловое общение, оперативное руководство подчас сопряжено с дискуссиями и спорами, и начальник должен уметь проявлять настойчивость, выносливость и поразительную гибкость в столкновении мнений и выработке правильного коллективного решения. Руководитель исповедует позитивное мышление, ему не свойственно жаловаться или ныть в кругу подчиненных, он нацелен на результат.

К сожалению, система оценки деятельности руководителей, сотрудников имеет недостатки. Оценка деятельности и качества социальных услуг оказывается одномоментно. Однако современные условия требуют перехода от одномоментной оценки качества к обеспечению комплексной и системной оценки качества через управлением им. Актуальным становится процесс непрерывного оценивания качества социальных услуг (мониторинг), при этом важно, что качество социального обеспечения нужно измерять не только белорусскими стандартами, но и международными критериями и показателями.