Отчет по практике в ОАО «Газпром»

От получения  лицензии на разведку до выхода крупного месторождения на проектную мощность по добыче проходит 20 лет. Период разработки газовых месторождений составляет, как правило, более 30 лет. Этот срок и определяет длительность инвестиционного цикла, а получение возврата инвестиций происходит спустя многие годы.

Планируя  инвестиции на такой период, Компания должна быть уверена в том, что  произведенный газ будет продан потребителю. Газпром считает долгосрочные контракты фундаментом устойчивого развития отношений с партнёрами и потребителями в странах Европы, поскольку эти контракты обеспечивают стабильность европейского газового рынка.

При этом в  долгосрочных контрактах предусмотрены  возможности для некоторой корректировки условий с целью их адаптации к изменениям рыночной конъюнктуры.

Италия является одним из основных импортеров российского природного газа. Страна относится к числу крупнейших промышленно развитых стран Европы: по своему экономическому потенциалу входит в первую десятку в мире и международной торговле. Италия является крупным потребителем топливно-энергетических ресурсов. Рынок природного газа Италии является третьим по величине среди европейских стран после Великобритании и Германии. Доля газа в энергетическом балансе Италии – более 30 %. В 2009 г. практически всю потребность в природном газе Италия покрыла за счет импорта.

В период 2000–2009 гг. при падающей добыче в стране отмечен значительный рост потребления и импорта газа (рис. 5).

Рис. 5. Изменение  основных характеристик газового рынка  Италии в 2000–2009 гг. в млрд. куб. м  и в %%

В общем объеме потребления газа наибольшую долю занимает коммунально-бытовой сектор (37,5 %), на втором месте электроэнергетика (35,5 %), на долю промышленности приходится 23,8 %, транспорт – 0,5 %, собственные нужды – 1,2 %, прочие – 1,4 %.

Наибольшие  объемы газа импортируются из России и Алжира (рис. 6). В 2008 г. на долю СПГ приходилось лишь 2 % от всего объема импорта газа.

 

Рис. 6. Объемы и структура импорта газа Италией  в 2000–2008 гг. в млрд. куб. м (основные импортирующие страны)

Крупнейшими газовыми компаниями Италии являются Eni, Edison и Gas Plus. Эти компании занимаются также электроэнергетическим бизнесом.

Газовый рынок  Италии является олигопольным и развивающимся. При разработке конкурентоспособной внешней стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии был использован SWOT–анализ. Его результаты приведены на рис. 7.

С использованием методики были проведены расчеты  оценки потребности в российском газе итальянского газового рынка на долгосрочную перспективу. Так, к 2025 г. потребность в новых контрактах может достигнуть 21,9 – 32,7 млрд. куб. м (таблица 6).

По приведенной  выше методике оценки потенциальной  рыночной доли нами был рассчитан возможный прирост потребности в российском газе сверх законтрактованных объемов. В долгосрочной перспективе доля рынка ОАО «Газпром» в Италии будет сохранена, потребность в российском газе в перспективе будет расти.

Рис. 7. SWOT–анализ  потенциала ОАО «Газпром» на рынке  Италии

Рассмотрим  также вопросы ценообразования  на газ в Италии по секторам потребления, сделана оценка netback стоимости газа на границе (таблица 16), дана характеристика развития рынка сжиженного природного газа в Италии.

Прогнозные  показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа (таблица 6) позволяют сделать ряд выводов:

1. По соотношению  netback стоимостей газа на границе,  определенных с учетом затрат  российской стороны и цены  газа на внутреннем рынке Италии  за вычетом стоимости национальной  транспортировки до границы, можно  оценить эффективность поставок российского газа на экспорт, выделив те страны и те периоды, где это соотношение наибольшее.

Таблица 16

Показатели прогнозного  баланса газа Италии в млрд. куб. м

*ГКК –  годовые контрактные количества

 

2. В ценовой  цепочке при поставках газа  потребителям Италии образуются значительные уровни прибыли. Местные транспортирующие и распределительные компании имеют чрезмерную доходность, а импортируемый газ недооценен. Приведенные оценки можно использовать в качестве доводов при переговорах об экспортной цене в контрактах, в частности для возможности ее повышения для тех стран, где рассматриваемое соотношение стоимостей наиболее высоко. Это относится и к рынку газа в Италии.

3. В Италии  сверхприбыль газотранспортных  и газораспределительных компаний  будет постепенно снижаться к 2014 г., а затем вновь ожидается ее рост (таблица 17). Это связано с прогнозируемым ростом цен на энергоносители на внутреннем рынке Италии, начиная с 2014 г.

Таблица 17

Прогнозные  показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа в Италию в долл. США/тыс. куб. м

* Объем экспорта по ГКО ООО «Газпром экспорт» с потенциальными поставками

** NCV (net calorific value – используется для оценки  потребления по секторам) = 0,9 GCV (gross calorific value – используется в международной торговле). Данное соотношение приводится для сопоставимости.

 

4. Сопоставление  цен показывает, что мазут на  рынке Италии более конкурентоспособен по сравнению с газом.

5. Производители  газа имеют возможность увеличить  свою прибыль за счет прямых  договоров на поставки газа, повысив при этом цены поставки газа и получив выгоду от участия в сверхприбыли газотранспортных и газораспределительных организаций, а также за счет увеличения объема поставок по прерываемым контрактам, осуществляемым через механизмы биржевой спотовой торговли.

6. При росте  затрат на добычу и транспортировку  наблюдается тенденция к повышению  цен, темпы которого будут учитываться  при ценовой политике.

7. Цены на  внутреннем рынке Италии у  конечного потребителя примерно  в два раза превышают экспортные цены поставляемого российского газа.

Таблицу 17 иллюстрирует рис. 8.

Рисунок 8 –  Соотношение стоимостей газа страны-поставщика (Россия) и страны-покупателя (Италия)

 

В условиях глобализации мирового рынка газа вопрос международной  конкурентоспособности компании заключается в способности компании производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне затрат.

Основными видами рисков при осуществлении внешнеэкономической  деятельности ОАО «Газпром» на рынке Италии являются:

• риск увеличения конкуренции со стороны производителей альтернативных видов топлива, а также других производителей и поставщиков природного газа в Италию;
• риск, связанный с транзитом газа через третьи страны;
• риск снижения цен на газ вследствие снижения мировых цен на нефть и нефтепродукты.

Мы считаем  необходимым отметить следующее:

1. Стратегия  поведения ОАО «Газпром» на  итальянском газовом рынке должна  быть направлена на формирование  конкурентоспособной политики на  основе продуманного комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании. Нарастающая зависимость от импорта увеличивает возможности субъектов газового рынка Италии по привлечению поставщиков. В Италии ОАО «Газпром» предполагает участвовать в перерабатывающей деятельности ипроизводстве электроэнергии в рамках соглашения с компанией Eni об обмене активами.

2. В целях  укрепления позиций ОАО «Газпром»  на розничном рынке Италии логично выглядит создание ряда совместных предприятий. В частности, целесообразно создать совместное предприятие, которое займется строительством и эксплуатацией подземных хранилищ газа, а также реализацией газа конечным потребителям на итальянском рынке.

3. ОАО «Газпром»  необходимо активизировать возможности  доступа к зарубежным ПХГ для повышения надежности экспортных поставок, а также укрепления позиции на розничном рынке. Учитывая, что спрос на газ со стороны конечных потребителей имеет ярко выраженную сезонность, ОАО «Газпром» следует законтрактовать или построить мощности по хранению газа для обеспечения потребностей итальянских потребителей в российском газе в периоды пикового спроса (например, в осенне-зимний отопительный период).

Мы выделяем следующие наиболее важные соответствующие  мероприятия, направленные на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии (таблица 18).

 

Таблица 18

Меры, направленные на реализацию целей политики ОАО  «Газпром» на рынке Италии

Мы выделяем следующие стратегические приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии (табл. 19).

Таблица 19

Стратегические  приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии

Итак, можно  сделать следующие выводы:

Стратегическая  цель ОАО «Газпром» – выход  на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной  задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам  «Газпрома» на европейском рынке  также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

В соответствии со стратегией расширения деятельности, мы предложили стратегию поведения  ОАО «Газпром» на рынке Италии.

 

Заключение

 

Проведенные нами исследования, позволили сделать  следующие выводы и предложения:

1. Необходимость  совершенствования конкурентоспособной стратегии ОАО «Газпром» в настоящее время связана с возрастающей конкуренцией на газовых рынках, появлением новых альтернативных проектов и поставщиков. Основными факторами, определяющими конкурентоспособность газовых компаний, имеющих свои особенности, являются: доля рынка, цена, уровень издержек.

2. Мы предложили  ряд количественных инструментов  для разработки конкурентоспособной стратегии: новые методические подходы определения рыночной доли российского газа, которые позволяют объективно выявить потребность в российском газе на рынках зарубежных стран с учетом большого числа факторов; использование метода netback для оценки стоимости газа на границах стран и возможного выявления потенциала повышения цены в контрактах.

3. На основе методики оценки потенциальной рыночной доли российского газа на рынках зарубежных стран сделана оценка потребности рынка Италии в поставках газа из России. Она позволила определить долю рынка, которую в перспективе сможет занять объем поставок газа из России среди других стран, экспортирующих газ в Италию, и является определяющей для формирования эффективной и конкурентоспособной экспортной стратегии ОАО «Газпром» на рынке данной страны.

4. В работе  определены основные виды рисков  при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» в европейских странах и способы их минимизации. В условиях мирового экономического кризиса стратегия внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» должна быть направлена на диверсификацию деятельности Общества и изменение приоритетов на отдельных страновых рынках.

5. ОАО «Газпром»  на газовом рынке Италии зарекомендовало  себя в качестве надежного партнера, чему способствовала существующая система долгосрочных контрактов и длительный период сотрудничества. Это главное конкурентное преимущество ОАО «Газпром» по сравнению с другими поставщиками газа на итальянский рынок. Политика Общества должна быть нацелена на сохранение этой системы как в Италии, так и на рынках других европейских стран.

6. Выполненный  в данной работе анализ и прогноз уровней netback стоимости газа на итальянском газовом рынке показывает, что в существующих условиях поставка газа на рынок Италии дает повышенную прибыль поставщикам (но не экспортерам) газа. Это является основанием для более жесткой ценовой политики компании.

7. Приоритетными  направлениями экспортной стратегии  ОАО «Газпром» на итальянском  газовом рынке являются:

• Повышение эффективности деятельности компании ОАО «Газпром» в Италии;
• Поддержание доли рынка Общества или ее возможное увеличение при расширении реализации газа;
• Расширение выхода на рынок конечного потребителя;
• Формирование значительных конкурентных преимуществ;
• Диверсификация деятельности компании.

8. Предложен  ряд экономических, организационных  и маркетинговых мер, направленных на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии, выявлены стратегические приоритеты российской компании на исследуемом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Анализ динамики и прогнозных сценариев цен на газ по долгосрочным контрактам и на спотовом рынке в странах Европы./Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2004.
2. Анализ изменения текущего баланса собственной добычи,импорта/экспорта и внутреннего потребления природного газа за последние 10 лет и прогноз изменения баланса на среднесрочную перспективу в ключевых странах - действующих и перспективных импортерах природного газа из России (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль)/Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.
3. Анализ развития электроэнергетики в странах Европы и Ближнего Востока (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль) и прогноз ее развития на среднесрочную перспективу. / Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - .СПб: Изд-во «Питер», 1999, - 416 с. (серия Теория и практика менеджмента)
5. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. – С. 192-202.
7. Беляев, А.И. Организация производства и менеджмент на предприятиях ТЭК / А.И. Беляев, Л.Е. Воробьева, М.В. Трохимчук, О.В. Душко. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2006.
8. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования. //Экономический анализ. - 2006. - № 14.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 124-125.
10. Бражникова М.Ф. Настройка будущего: адаптация внутренней политики кредитной организации к стратегии развития банковского сектора. // Российское предпринимательство.– 2007. - № 6.
11. Бургомистренко А.А. Стратегии развития филиала коммерческого банка / Банковская система России: Проблемы и перспективы развития: Сборник научных трудов. - Саратов: СГСЭУ, 2006.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113-114.
13. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия [Текст] / А.Б. Вишнякова// Вестн. Оренбург. гос. ун-та. – 2008. – № 4.
14. Воробьева, Л.Е. Внешнеэкономические перспективы и стратегические приоритеты газового комплекса России/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2007.
15. Воробьева, Л.Е. Государственное регулирование монополий международного нефтегазового рынка, механизм их формирования и тенденции развития/Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева//Среднее профессиональное образование. Спецвыпуск. Научно-исследовательская работа. – М., 2003.
16. Воробьева, Л.Е. Стратегическое развитие газового комплекса России с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности/Л.Е. Воробьева. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.
17. Драгомирецкая О.В. Основной подход к определению банковской стратегии // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть I/Под ред.д-ра экон.наук, проф.А.Е.Карлика.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
18. Драгомирецкая О.В. Стратегическое управление в современном коммерческом банке // Сибирская финансовая школа.-2009. - №2.
19. Драгомирецкая О.В. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления коммерческим банком//Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая.– 2008.– №2 (12).
20. Емельяшина Ю.В., Фомина С.С. SWOT–анализ возможностей для российского газа в европейских странах. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности» //Под редакцией Бучнева О.А. – М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.
21. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – С. 435
22. Королев О.Г. Современные аспекты повышения эффективности деятельности банков на розничном рынке (российский и зарубежный опыт) //Аудит и финансовый анализ. – 2008 - №2-№3.
23. Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер.с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
24. Кузьмин, Б.И. Корпоративное управление ОАО «Газпром» в процессе интеграции и глобализации / Б.И. Кузьмин, Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 6.
25. Лившиц В.Н., Лившиц С.В. Характеристика российской экономики как нестационарной системы: Монография: Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. М.: Наука, 2001.
26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.
27. Матиас Бекье // Путеводитель по слиянию. Вестник McKinsey. – 2003 – №2.
28. Мостайкина, К.И. Банковская система региона: оценка и перспективы развития / К.И. Мостайкина //Сборник научных статей докторантов, аспирантов и соискателей. – Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2007. – №2.
29. Намжиева М.А., Диленко Н.М. Финансовая устойчивость предприятия// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.
30. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3
31. Падалка О.В. Методология формирования стратегии , как перспективы развития организации// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.
32. Панкратов С.Н., Казак А.С., Казак К.А., Клейн О.Ю. Многокритериальная оценка реализуемости вариантов развития газовой отрасли на основе экспертных//Нефть, газ и бизнес – М.: Издательство «Нефть и газ». –2009. – №4.
33. Панкратов С.Н., Щекина О.Д. Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ//Горный информационный аналитический бюллетень – М.: Издательство Московского государственного горного университета. – 2008 – №4.
34. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М », 1999. – С. 202.
35. Прогноз развития газоснабжения в странах Европы и Турции на основе анализа состояния базовой инфраструктуры, ресурсной обеспеченности и тенденций спроса на газ / Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2003.
36. Прокошин М.С. Стратегия развития Банка России (правовой аспект)// Право и управление. XXI век. - 2008. - № 1.
37. Роберт Пэлтер, Дев Шринивасан. Уроки поглотителей//Вестник McKinsey. – 2006. – №14.
38. Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг. MBA Краткий Курс. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2000. Яковлев А.П. Функционально-экономический анализ при рационализации и оценке новшеств: Монография /А.П. Яковлев, В.И. Шишкин – Чебоксары: Чуваш. кн. изд-во, 1998.
39. Самойлов Ю.В. Бизнес-планирование как фактор обеспечения конкурентоспособности региональных банков.//Финансы и кредит. - 2008 г. - №9 (297).
40. Самойлов Ю.В. Тенденции развития банковских стратегий. // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2009. - №4.
41. Самойлов Ю.В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. - 2009. - № 5.
42. Трохов М.Е. Использование кредитными организациями показателей, ориентированных на риск // Деньги и кредит. –2007- №4.
43. Фомина С.С. О формировании конкурентной стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии//Нефть, газ и бизнес. – 2008. – № 12.
44. Фомина С.С. Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности в сфере торговли природным газом//Российское предпринимательство. –2008. – № 6.
45. Фомина С.С. Перспективы и риски выхода ОАО «Газпром» на новые рынки и освоения новых видов деятельности. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности»// Под редакцией Бучнева О.А. – М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.
46. Халдин А.А. Роль стратегии в процессе создания стоимости компании// Экономические науки, М., - 2008. - № 8(45).
47. Электронный ресурс: http://www.ma-journal.ru/statma/
48. Янг С. Системное управление организацией. – М.,1972.
49. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.,1991.