Формирование корпоративной культуры организации

Фактически любая  из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели. 

В организации может  существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды: 

а) прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры; 

б) оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры организации; 

в) оппозиция к  образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. 

Контркультуры в  организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные  контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. 

1.4 Виды корпоративных  отношений 
 

ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ 

Как правило, именно характер и взгляды директора  фирмы определяют стиль отношений  между сотрудниками. Существуют, по крайней мере, четыре разновидности  корпоративных отношений, которые  напрямую зависят от управленческого  стиля директора. 

Если организация  функционирует на основе системы  правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то ее культура является бюрократической (иногда ее также называют ролевой). 

Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая  административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической  структуре. Все решения принимаются, как правило, только руководителем. 

Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему «положено». Бюрократическая  культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как  часы с хорошо отлаженным механизмом. 

При подборе работников в компанию учитываются не столько  профессиональные способности кандидатов, сколько их готовность точно исполнять  должностные инструкции. При этом им практически гарантирован постепенный  карьерный рост. Но чрезмерно «прытким»  персонажам придется набраться терпения - необходимо сдерживать свои амбиции  и ограничивать инициативность, которые  при этом типе культуры просто неуместны. 

Бюрократическая корпоративная  культура чаще всего встречается  в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и  имеющих твердые позиции. Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным  инструкциям не позволит им действовать  эффективно в нестандартной ситуации. 

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ 

Другой тип организационной  культуры - «силовой». Он формируется  чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными  лидерскими качествами. 

Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью  которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином. 

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают  участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим. 

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения  между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки  офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы. «Силовую» корпоративную  культуру предпочитают компании, находящиеся  в стадии формирования, поскольку  она способствует мобильности и  легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность  фирмы зависит, прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера. 

Еще один недостаток организаций с «силовым» типом  корпоративной культуры заключается  в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в  таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять  большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты  по управлению считают, что лимит  при авторитарном руководстве составляет 60 человек. 

Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках  лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная  текучесть кадров, особенно среди  специалистов низшего и среднего звена. 

ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ 

Некоторые предприятия  успехом своей деятельности обязаны  личностно-ориентированной корпоративной  культуре. В таком коллективе, как  правило, работают специалисты с  высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя. 

Личностная корпоративная  культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов  и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. 

При этом в фирмах с личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между  сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого  среди равных, а все решения  принимаются коллегиально. Рядовые  сотрудники в этом непосредственно  участвуют и всегда в курсе  планов руководства. 

Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток - возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации  выделяется лидер, и культура переходит  в «силовую». 

ЕДИНАЯ КОМАНДА 

Четвертая разновидность  организационных отношений - целевая  культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка. 

Организации с целевой  корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. 

Руководитель в  таких организациях обычно выполняет  функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения  принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. 

Основное внимание в компаниях с целевой культурой  уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные  методы работы. Сослуживцы нередко  поддерживают неформальные отношения. 

Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации. 

ИСТИНА ЛЕЖИТ ПОСЕРЕДИНЕ 

Выбор корпоративной  культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия  и этап его развития. Например, неформальные отношения в большей степени  характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются  в более суровом авторитарном контроле. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании. 

Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной тактики. Он будет тонко  комбинировать стили. Главное - знать  во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании. 

2. Формирование корпоративной  культуры организации 
 

2.1 Модель организационной  культуры Шейна 
 

Существует множество  определений организационной культуры. Вот некоторые из них. 

Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью  которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди). 

Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные  культурные артефакты: истории, мифы и  т.д. (теория Питтерса и Уотермена). 

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и  т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым  можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая  была бы понятной, описываемой с  точки зрения теории менеджмента  и пригодной для практического  применения. Такую модель предложил  Эдвард Шейн. 

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна  подробнее. 

Первый, поверхностный  уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы. 

Второй уровень  разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. 

Третий, глубинный  уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты  и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под  термином «поведение» понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое  допущение, которое мы себе разрешаем  и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. 

Архетипы - это базовые  способы поведения, которые определяются национальной культурой. 

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа: 

Ш мускулинный тип организации 

Ш фемининный тип организации 

Первому типу организации, присущи такие характеристики как  сила, жесткость, рассудочный разум. 

В терминах восточной  философии такие организации  имеют мужское начало (ЯНЬ). Второй тип организации характеризуется  слабостью, гибкостью, интуитивным  разумом. Такие организации имеют  женское начало (ИНЬ). Если тип организации  №2 появиться на рынке, где все  остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом  №1. Способ победы - поглощение, когда  более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.