Управление стоимостью предприятия

            Использование показателя EVA в системе  управления стоимостью компании

            В рамках управления стоимостью компании EVA используется: при составлении капитального бюджета, при оценке эффективности деятельности подразделений или компании в целом, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента. Преимущества применения данной концепции в рамках управления стоимостью компании связаны с адекватным и нетрудоемким определением с помощью данного показателя степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.

            Также необходимо зафиксировать ряд недостатков показателя EVA:

            - на величину показателя EVA (как и любого показателя, базирующегося на концепции остаточного дохода) существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала (если она занижена, то созданная добавленная стоимость высокая, если завышена, то наоборот низкая). При этом, автором данной модели (Bennet Stuart) предлагается ряд корректировок балансовой величины инвестированного капитала, что также может принести дополнительный субъективизм в расчеты и не отражение реальной рыночной ситуации

            - основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA приходится на постпрогнозный период, что представляет собой “корректировку” – на “неучет” реальной стоимости инвестированного капитала в добавленных стоимостях прогнозного периода

            Для того чтобы снять  определенную субъективность в расчетах, Bennett Stewart рекомендует оценивать не абсолютное значение EVA, а ежегодные прирост этого показателя (Change in EVA/Change in RI).

            Таким образом, Economic Value Added:

            - является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями

            - является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении,

            - служит инструментом, для определения нормы возврата на капитал (ROC), выделяя часть денежного потока, заработанного за счет инвестиций,

            - базируется на стоимости капитала, как средневзвешенном значение различных видов финансовых инструментов, используемых для финансирования инвестиций,

            - позволяет определять стоимость компании, а также позволяет оценивать эффективность отдельных подразделений компании (отдельных имущественных комплексов),

            - вместе с тем, содержит ряд ограничений, оговоренных ранее.

            1.4 Управление стоимостью компании

            Стоимость компании - объект стратегического управления. Сейчас у топ менеджеров стало  появляться понимание того, что в  конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости не только предмет фискальных интересов государства, но и объект стратегического планирования, мониторинга и управления.

            Осознав, что управлять  невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости  активов, можно приступать к постановке системы мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС).4

            Шаг 1. Определение цели и задачи СМУС.

            Шаг 2. Описание объектов управления СМУС.

            Шаг 3. Проведение управленческой инвентаризации имущества предприятия  и оценка бизнеса.

            Шаг 4. Формирование множества показателей деятельности и эффективности СМУС.

            Шаг 5. Разработка регламентов и процедур управления стоимостью.

            Шаг 6. Разработка системы  регламентирующих документов. 

            Концепция "Управление стоимостью компаний" (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х  в США. Суть ее в том, что все  решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь это делается в угоду инвесторам. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься.

            В 1990-х этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад новую философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора. Так, компании "Вимм-Билль-Данн Продукты питания" это помогло удачно разместить свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. В страховой компании РОСНО принципы УСК стали применяться, когда она перешла под контроль немецкой группы Alianz. К использованию УСК начинают присматриваться ЮКОС и ЛУКОЙЛ.

            УСК - новая философия менеджмента, о ней много пишут специалисты и спорят практики. Причины, по которым повышенный интерес к УСК проявляет западный корпоративный мир и некорпоративная пока Россия, можно разбить на три группы.5

            Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе - он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех "заинтересованных лиц" (stakeholders) компании, под таковыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами - все те, кто заинтересован в ее деятельности). Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушении баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к УСК тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.

            Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

            При хорошо отлаженном управлении стоимостью, управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

            В управлении стоимостью компании можно выделить пять слагаемых.6

            Первое слагаемое - стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение  стоимостного мышления в стратегические решения. Это предъявляет качественно  новые требования к необходимой  информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии.

            Второе слагаемое - создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных этажах управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры.

            Третье слагаемое управления стоимостью - мониторинг ведущих факторов стоимости, система "раннего предупреждения" негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление "разрушителей стоимости".

     Освоение "стоимостного видения" должно материализоваться  и в вознаграждении - это четвертое  слагаемое. Формирование переменной части  оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения - все эти механизмы подстраиваются под задачу выявления вклада менеджеров и других категорий персонала в "копилку стоимости компании".

            И, наконец, пятое  слагаемое управления стоимостью - изменения в коммуникациях с  заинтересованными сторонами компании, и, прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии приоритетов в деятельности внутренних единиц компании - все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп.

            Итак, нужно прервать инерцию традиционных аналитических  подходов, глубоко укоренившихся  в управлении еще во времена административного  хозяйствования и до сих пор доминирующих в российском бизнесе. Это первый шаг на пути к созданию стоимости и освоению современных управленческих концепций.

Глава 2. Управление стоимостью компании на примере ОАО «ТНК-ВР Холдинг»

            ТНК-ВР является одной  из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».

            Общество является холдинговой компанией Группы ТНК-ВР. По состоянию на 31.12.08 г. связанными сторонами Общества являются основные акционеры Общества, члены Совета Директоров, дочерние и зависимые общества, а также другие организации Группы ТНК-ВР.

            ТНК-ВР – вертикально  интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). В 2008 году добыча компании (с учетом доли в Славнефти) составила 1,85 млн барр. н.э. в сутки. 

            Уставный капитал  Общества составляет 380 000 000 (Триста восемьдесят миллионов) рублей. При учреждении Общества размещается 285 000 (Двести восемьдесят пять тысяч) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая, выпущенных в бездокументарной форме и 95 000 (Девяносто пять тысяч)  привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая, выпущенных в бездокументарной форме. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества.

            Независимый аудит  запасов, проведенный компанией DeGolyer and MacNaughton подтвердил, что по состоянию  на 31 декабря 2008 года совокупные доказанные запасы ТНК-ВР составили 10,252 млрд барр. н. э. по критериям PRMS (бывшие SPE). Коэффициент замещения запасов составил 146%. По методике SEC без учета срока действия лицензий, совокупные доказанные запасы ТНК-ВР составили 8,112 млрд барр. н. э. Коэффициент замещения запасов составил 82%.

            Основные перерабатывающие активы компании расположены в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 675 000 барр./сут.

            Розничная сеть компании включает порядка 1 400 заправочных станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины.

            Аппарат управления компании, которым руководит команда  менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности. 

            Персонал ТНК-ВР численностью около 63 000 человек работает, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины.

            Приоритетные  направления деятельности Oбщества и результаты деятельности в 2007 году.

            Основными видами деятельности Общества в соответствии с Уставом являются:

            - обеспечение инжиниринговыми и сервисными услугами предприятий топливно-энергетического комплекса;

            - инвестиционная  деятельность, включая операции  с ценными бумагами;

            - управление всеми принадлежащими Обществу акциями акционерных обществ и иными ценными бумагами и иные виды деятельности.

            Компания рассматривает  бизнес как социально ответственный.

            Приоритетами компании являются проекты, направленные на опосредованное улучшение качества жизни. Это программы, ориентированные, в частности на развитие социальной инфраструктуры, повышение уровня медицинского обслуживания, улучшение качества образования и т.д.

            Компания в пределах своей компетенции руководит всей текущей хозяйственно-финансовой деятельностью управляемых ею обществ, обеспечивая их эффективную и устойчивую работу, в том числе:

            - обеспечивает подготовку и заключение хозяйственных договоров для стабильной и ритмичной работы, а также выполнение их договорных обязательств;

            - обеспечивает эффективное взаимодействие между структурными подразделениями обществ;

            - руководит разработкой планов развития обществ и обеспечивает их исполнение;

            - обеспечивает результаты финансово-хозяйственной деятельности обществ, необходимые для дальнейшего развития производства и социальной сферы и т.д.

            Основные  финансовые показатели в 2008 году Нераспределенная  прибыль (непокрытый убыток), в том  числе присоединяемых обществ, тыс. руб.              721 199