Управление филиальной сетью коммерческого банка

Эволюцией функциональной модели управления являются дивизиональные  структуры, сформированные по продуктовому или территориальному принципу. Как правило, они позволяют в какой-то мере сократить негативные свойства, но не устранить их полностью.

Альтернативой функциональной модели управления является управление процессами, то есть устойчивой во времени повторяющейся  логической последовательностью типовых  операций, направленной на получение  заданного результата. Переход на эту модель потребует от компании выделения и описания основных и  обеспечивающих бизнес-процессов и  построения организационной структуры, элементы которой будут привязаны  именно к процессам. Выделение и  описание процессов позволяет перейти  к управлению технологиями и стандартами. Эти понятия особенно критичны для  розничных банков и банков, обслуживающих  массовые продукты, в которых совершенство технологического цикла является одним  из ключевых факторов получения положительного финансового результата при обслуживании массовых поточных операций. Одним  из важных положительных черт процессной модели является её легкая масштабируемость без потери управляемости. Поэтому  область её применения – крупные  банки, обладающие значительной долей  розницы или массовых продуктов  в своих операциях, и имеющие разветвленную региональную сеть.

Логическим развитием процессной модели является последующее выделение  структурных подразделений, отвечающих исключительно за разработку продуктов (управление продуктовым портфелем), управление технологиями и стандартами в так называемую продуктовую фабрику. При этом возникает уровень управления, не занимающийся обслуживанием клиентов и отвечающий за управление капиталом, продуктовым портфелем, технологиями и стандартами, определение и разработку стратегии, политик управления и бизнес-планов развития. В разных компаниях он носит различное название (головной банк, центральный офис, управляющая компания), но суть его едина.

Приведенная диаграмма (Рисунок 2) иллюстрирует организационную реализацию системы управления сетевого банка с выделением управляющей компании.

 Стоит заметить, что основной  задачей региональных подразделений  становится выполнение поставленных  планов на основе использования  разработанных управляющей компанией  продуктов и технологий. Эта организационная  схема позволяет без потери  управляемости и прозрачности  строить достаточно разветвленные  региональные сети, содержащие объекты  всех форматов: представительства,  ККО, филиалы. Эти объекты могут  быть сгруппированы по территориальному  принципу и напрямую подчинены  макрорегиональным центрам.

 

Рисунок 2: Организационная структура управления.⁶

Выделение управляющей компании позволяет  четко разделить всю деятельность на две составные части: регулярную (текущая операционная деятельность по выполнению планов) и подготовку и осуществление изменений (разработка и модификация продуктов, развитие сети, осуществление организационных  изменений, внедрение IT-решений). Это играет положительную роль, поскольку, с точки зрения теории управления, эти виды деятельности должны управляться разными методами (регулярный менеджмент и управление проектами).

В итоге выбор конфигурации региональной сети и построение оптимальной для  этого выбора системы управления задача непростая и требует анализа  и учета множества факторов. Цена ошибки и невнимательности к деталям  ощутимо велика. Помимо затрат ресурсов всех видов, в условиях динамичной внешней  среды потеря времени может существенно  ослабить позиции бизнеса.

 

1.3.Стандартизация  деятельности филиальной сети  коммерческого банка.

 

Процесс функционирования коммерческого  банка, имеющего филиальную сеть, является типичным и может быть стандартизирован. Необходимость введения стандартов определяется следующими факторами⁷:

1. Значительное количество филиалов, открытых одним коммерческим  банком, их территориальное рассредоточение.  Управление многофилиальным банком  требует оптимизации затрат, формирования  единого позиционирования, единого  бренда. Систематизация повторяющихся  действий позволит получить целостное  представление об аналогичных  процессах и процедурах, избегать  затрат по поиску оптимальных  вариантов управления.

2. Более широкий круг пользователей  услуг коммерческого банка с  филиалами за счет территориального  представительства. Стандарты позволяют  внешним пользователям идентифицировать  филиал конкретного банка, знать  порядок работы и взаимоотношений  с клиентом, оценить филиалы различных  банков для выбора выгодных  вариантов сотрудничества, обеспечить "прозрачность" банковского бизнеса  в целях укрепления доверия  клиентов.

3. Современные сложности в управлении  филиалами, связанными с регулированием  ликвидности, доходности, надежности  банка в целом, в то время  как стандарты определяют единые подходы к управлению указанными показателями, регламентируют действия в типовых ситуациях.

4. Коммерческий банк вправе самостоятельно  выбирать формы и методы ведения  бизнеса, взаимодействия между  структурными подразделениями. В  целях недопущения некорректной, неправомерной деятельности возрастает  значение внутреннего регулирования,  включая систему стандартов.

Целями стандартов развития филиалов следует считать:

1. Унификацию требований к организации  и регулированию филиалов банка.

2. Координацию степени риска  в различных регионах, в том  числе риска ликвидности подразделений,  риска потери управляемости.

Все стандарты в рассматриваемой  области можно разделить на стандарты  формирования филиальной сети и стандарты  регулирования деятельности филиальной сети.

Стандарты формирования филиальной сети представляют собой требования к  созданию филиалов в части планирования, прогнозирования, наделения собственным  капиталом. Стандарты регулирования  деятельности филиальной сети предполагают установление общих правил текущей  деятельности филиалов и текущего контроля головного банка за ними.

Стандарты оценки деятельности филиалов позволяют выявить экономическую  эффективность развития филиальной сети и определить перспективы ее функционирования.

Необходим базовый документ "Концепция  развития филиальной сети коммерческого  банка", который должен определять пели, задачи, принципы формирования и  развития филиалов, инструменты и  методы финансового и организационного управления филиалами. Концепция представляет систему норм и правил функционирования коммерческого банка с филиалами. Концепция должна быть основана на системном подходе к формированию и развитию филиалов, охватывать весь комплекс внешних и внутренних отношений  финансового и нефинансового  характера в системе коммерческого  банка с филиалами.

В основу формирования Концепции должны быть положены следующие принципы.

Принцип системного подхода заключается  в рассмотрении деятельности коммерческого  банка, имеющего филиальную сеть, как  целостной системы в соответствующем  изложении всех аспектов деятельности филиалов и их отношений с головным банком и друг с другом. Принцип  научного подхода предусматривает  логическое обоснование необходимости и эффективности филиалов, оптимальное построение управления системой коммерческого банка с филиалами. Гласность Концепции означает доведение ее до всех заинтересованных лиц, включая филиалы.

Концепция, как и любой программный  документ, включает стратегические и  тактические блоки. Филиальная стратегия - основные ориентиры деятельности филиальной сети на длительную перспективу (до 10 лет), в том числе приоритеты, цели, задачи и принципы функционирования филиальной сети. Филиальная тактика  как совокупность способов и методов  реализации филиальной стратегии определяется банком самостоятельно в целях достижения стратегических ориентиров.

Развитие филиальной сети может  предполагать реализацию таких целей, как увеличение источников получения  прибыли; расширение и диверсификация ресурсной базы; регулирование рисков банковской деятельности. Для региональных банков, кроме того, целью является приобретение статуса социально  и экономически значимого банка  для территории.

Реализация Концепции достигается  через ряд тактических мероприятий, среди которых стоит выделить организационную структуру управления филиалами; основные направления отношений  между подразделениями банка, включая  финансовые аспекты; а также применяемые  экономические и административные инструменты воздействия на филиалы.

Обязательным стандартом регулирования  филиалов должно" стать внедрение  внутреннего контроля в филиалах. Внутрибанковский контроль является методом  регулирования рисков банковской деятельности. Целями стандарта внутреннего контроля являются обеспечение соблюдения всеми  сотрудниками (соответственно и в  филиалах) требований федеральных законов  и нормативных актов, обеспечение  контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности (соответственно и в филиалах), разрешение конфликта интересов, возникающих  в процессе деятельности банка (соответственно и между головным банком и филиалом). Организация контроля непосредственно  в филиалах не обязательна.

В России имеется прекрасный инструмент, позволяющий банкам и кредитным  учреждениям реализовать свои интересы, - законодательная метрология. Единство измерений - объект стандартизации обязательных требований и предпосылка обязательной сертификации финансовых услуг и  банковских технологий на соответствие метрологическим требованиям, точка опоры в конкурентной борьбе с зарубежными партнерами и на внутреннем рынке⁸.

Очевидно, что в России целесообразнее установить орган, проводящий стандартизацию и сертификацию банковских услуг. Одним  из вариантов является возложение данных функций на территориальные органы Росстата. Однако банковская деятельность - достаточно специфическая сфера, поэтому  потребуется персонал, обладающий соответствующими знаниями. В связи с этим целесообразно  предложить создание в регионах Комитета по мониторингу, стандартизации и сертификации банковской деятельности.

Необходимо определить три сферы  деятельности Комитета: сертификацию банковских услуг; стандартизацию банковских технологий; мониторинг кредитных организаций. Вышеназванные меры по формированию системы стандартов банковской деятельности по вертикали "головной банк - филиал" позволят повысить устойчивость банковской системы как на федеральном, так  и на региональном уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методика управления филиальной сетью банка  «Западный»

 

 

2.1. Общая  характеристика банка « Западный».

 

Банк  «Западный» основан в 1993 г. Является универсальным банком, предоставляющим  все основные виды банковских услуг  для частных и корпоративных  клиентов.

Уставной  капитал Банка составляет 358 млн. руб. (на 1 января 2011 г.). Размер собственных  средств Банка - 1 млрд. руб. (на 1 августа 2011 г.).

Клиентская  база Банка «Западный» насчитывает 4000 корпоративных клиентов и 25000 физических лиц. В различных регионах России открыто 18 филиалов и отделений Банка, в Москве и Московской области работает 11 дополнительных офисов.

Банк  «Западный» входит в Систему страхования  вкладов, является членом Ассоциации российских банков, Московской межбанковской валютной биржи, членом международной платежной  системы MASTERCARD, платежной системы  «Таможенная карта», членом SWIFT.

Важнейшими  элементами политики Банка являются прозрачная структура ведения бизнеса  и открытость для клиентов. Финансовая отчетность организации составлена в соответствии с международными стандартами и подтверждена аудиторами компании KPMG, входящей в «большую четверку»  мировых аудиторских компаний.

Рейтинговое агентство AK&M присвоило Банку  рейтинг «B++» с прогнозом «позитивный».

Приоритетами  развития Банка «Западный» является увеличение капитала и наращивание  качественных активов, получение международного кредитного рейтинга, выпуск облигационного займа, получение листинга ведущих  мировых фондовых площадок, вхождение  в капитал известных финансовых институтов, развитие розничной сети, а также дальнейшее расширение регионального  присутствия.

Маркетинговая стратегия Банка «Западный» строится на разработке и продвижении удобных  социально ориентированных банковских продуктов для физических лиц, оптимальной  кредитной и депозитной линеек для  юридических лиц, а также целого ряда банковских услуг как для  частных, так и для корпоративных  клиентов.

В основе клиентской политики Банка лежит  выстраивание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами, а также  обеспечение высокого уровня сервисного обслуживания. Свою миссию Банк видит в том, чтобы стать каждому клиенту надежным партнером, способным помочь в выборе эффективного финансового решения.

Будучи  социально ориентированной компанией, Банк «Западный» участвует в проектах, нацеленных на оказание помощи незащищенным слоям населения. Так, Банк регулярно  содействует привлечению средств  различных коммерческих организаций  для детской Академии футбола (г. Воронеж), способствуя тем самым  пропаганде спорта и здорового образа жизни среди подрастающего поколения.