Управление филиальной сетью коммерческого банка

Филиал банка имеет права  начать работать в регионе с даты внесения записи о нем в Книгу  государственной регистрации кредитных  организаций и присвоения ему  порядкового номера.

 

 

1.2.Стратегии  развития филиальной сети, ее  сущность и необходимость.

 

Быть сетевой организацией сегодня  модно. Среди банков сложно уже найти  тех, кто не обозначил построение своей региональной сети одним из ключевых направлений своего стратегического  развития. Но региональная сеть, как  и любой сложный инструмент достижения поставленных целей, несет в себе как возможности, так и не уступающие им по силе угрозы. Успех сетевого строительства  во многом будет определяться пониманием этого и способностью выбрать  именно тот баланс присущих сети свойств, который в полной мере реализует  положительные качества и нивелирует отрицательные.

Специфика России, как страны с  развивающейся экономикой в целом  и финансового сектора в частности, характеризуется высокими темпами  роста рынков¹. Рост прощает многие промахи и ошибки, которые могли бы стать критическими в условиях насыщения спроса. Но так или иначе, и в мире, и в нашей стране, всё теснее связывающей себя с возможностями международных рынков, периодически происходят масштабные события, которые заставляют владельцев сетей всё большее внимание уделять их конфигурации, затратам на содержание, эффективности работы сети и её способности добиться поставленных стратегических целей.

Для успешного развития филиальной сети крупного банка необходимо знать  некоторую информацию о регионе, в котором банк планирует открыть  свой филиал. Её можно получить, изучив такие важные показатели, как²:

1.Экономико-географические  показатели региона, в том числе  состояние промышленности, строительства,  сельского хозяйства, транспорта  и связи, природные и людские  ресурсы, уровень жизни населения.

2.Федеральные  программы, реализуемые на территории  региона.

3.Экономика-политическая  обстановка в регионе.

4.Анализ состояния банковского сектора и основные конкуренты.

5.Потенциальная  клиентская база создаваемого филиала.

6.Предполагаемое  размещение филиала (желательно  с фотографиями здания и копиями  поэтажного плана здания).

7.Приложения: автобиография и анкета кандидата на должность руководителя филиала.

После того, как намечены цели и  задачи развития филиальной сети, изучена  информация о регионе, в котором  планируется открытие филиала, необходимо перейти к составлению бизнес-плана открытия филиала, который должен  содержать следующие основные разделы³:

       1.Основные направления развития  филиала на три года, описание  региона, анализ рыночных возможностей, конкуренция, спрос на банковские  услуги и т.д.

       2.План клиентской работы, в том  числе:

·       планируемая структура клиентского портфеля;

·       комплекс маркетинговых мероприятий клиентской политики, оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых финансовых продуктах, услугах, схемах;

·       комплекс мероприятий клиентской работы (по основным клиентам)

        3. План кредитной работы:

·       оценка планируемой структуры кредитного портфеля в разбивке по предполагаемым заемщикам;

·       комплекс маркетинговых мероприятий кредитной политики (оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых кредитных схемах).

        4.Операции с ценными бумагами:

·       операции с собственным векселями банка

·       планируемая структура портфеля ценных бумаг филиала

·       работа на региональных «площадках», операции с ценными бумагами региональных эмитентов.

         5.Операции с иностранной валютой:

·       конверсионные и дилинговые операции с СКВ и ОКВ, планируемые контрагенты, объемы операций ( в разрезе валют), ожидаемый экономический эффект;

·       валютно-обменные операции с наличной валютой (планируемые обменные пункты филиала, основные клиенты, ожидаемый экономический эффект);

·       предполагаемый размер открытой валютной позиции (с разбивкой по валютам).

          6.Прочие операции (лизинг, факторинг  и ипотечное кредитование и  т.д.)

          7.Расходы на создание филиала.  Окупаемость проекта:

·       расчет расходов на создание филиала (с учетом предполагаемых вариантов размещения);

·       расчет окупаемости проекта (исходя из прогноза роста прибыли филиала по полугодиям).

          8.Приложения.

·       Приложение № 1 - «Прогнозный баланс филиала»

·       Приложение № 2 - «Финансовый план филиала»;

·       Приложение № 3 - «Смета административно-хозяйственных расходов филиала (с расшифровкой);

·       Приложение № 4 - «Штатное расписание филиала за год»;

·       Приложение № 5 -   Прогнозный отчет о прибылях и убытках филиала за год»;

·       Команда;

·       Расшифровка статей сметы административно-хозяйственных расходов.

Основной вопрос, который стоит  перед банками, готовыми открыть  свой филиал - это возможности региона  по привлечению свободных средств  для формирования пассивов филиала.

Большинство банков готово работать с предприятиями из разных отраслей экономики, но некоторые преследует совершенно четкие интересы в тех  или иных отраслях экономики. Например, Национальный резервный банк интересует в основном авиационная промышленность, а также уникальные предприятия  в своей отрасли, занимающие ведущие  позиции на рынке. Он готов покупать такие предприятия и вкладывать инвестиции в техническое переоснащение  таких монополий. Банк, развивая филиальную сеть, исходит прежде всего из концепции  покупки местного банка. Поэтому  перед банками стоит первоочередная задача – определение уровня развития региона и промышленности, данная информация необходима для достижения банками своих целей и задач.

Таким образом, каждый банк на рынке  представляет собой индивидуальность и подходы естественно к расширению филиальной сети   различны.

Для достижения банком своих целей, необходимо определиться со стратегией развития его филиальной сети. Её создание – это тяжелейший процесс, включающий себя мониторинг рынка и анализ вех важнейших показателей эффективного развития филиалов банка.

Во многих крупнейших банках основой  для проектирования сети являются:

• Стратегия компании
• Стратегия регионального развития, базирующаяся на особенностях рынков и возможностях компании по их освоению
• Роль, отводимая корпоративному центру компании
• Сложившаяся в компании система управления и корпоративная культура
•   Состояние IT инфраструктуры

             Нас больше интересует стратегия регионального развития. Именно в ней содержатся ответы на вопросы «где?» и «каким способом?» будет строиться сеть. Стратегия регионального развития может быть оформлена как в виде отдельного документа, так и являться разделом общей стратегии компании.

Определившись с регионами, надо выбрать  способ реализации своих планов. Основными  вариантами действий могут быть:

• Органический рост за счет развития существующей региональной сети
• Органический рост за счет создания новых региональных подразделений
• Неорганический рост за счет покупки/присоединения компаний. 

Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки и, в общем, не исключает использования других. Основой для выбора является стратегия  компании. Заявленные высокие темпы  роста объемных показателей бизнеса, скорее всего, недостижимы только методами органического роста и придётся планировать действия по поиску и  покупке подходящих региональных компаний. При этом важно особое внимание уделить  выявлению и оценке рисков, связанных  с периодом и процедурами интеграции двух бизнесов. При их неверной оценке в числе негативных последствий  могут быть потеря части наиболее квалифицированного персонала, в том  числе менеджмента, уход значимых клиентов, существенное замедление темпов интеграции и необходимость отвлекать значительные человеческие и финансовые ресурсы  на преодоление неожиданно возникших  трудностей. 
Приведу в качестве примера несколько вариантов конфигурации сети, которые могут быть последовательно пройдены за счет органического роста (Рисунок 1)⁴.

Рисунок 1: Варианты развития сети с помощью  органического роста.

В самом простом из них банк обладает лишь сетью элементарных точек продаж своих продуктов (POS), причем часть из них находится на территории компаний-партнеров. Все обслуживание и сопровождение операций сконцентрировано в головном банке. Это самая низкозатратная и мобильная сеть, которая в короткое время и с минимальными капитальными вложениями разворачивается и модифицируется в зависимости от изменения среды и целей банка. Существенным минусом данной сети является отсутствие возможности сопровождать и обслуживать уже заключенные сделки в удобных для клиента местах.

Далее следует вариант, в котором  появляются филиалы, имеющие свои дополнительные офисы (ДО) и точки продаж. Подобная схема позволяет осуществлять полный набор банковских операций и является, по существу, классической и наиболее широко используемой в нашей стране. Как правило, этой схеме присущи  определенные недостатки, связанные  с несовершенством коммуникаций между головным банком и сетью. Частично они могут быть решены совершенствованием системы управления, но полное их устранение возможно лишь со значительным её изменением.

Третий вариант основывается на значительной трансформации модели бизнеса и системы управления. Головной банк превращается, по сути, в  управляющую компанию (УК), которая, не занимаясь обслуживанием клиентов, концентрируется полностью на управлении капиталом, стратегией, конфигурацией  бизнеса, продуктовым портфелем, планами  и бюджетами, технологиями и стандартами. Кроме того, в ней сосредоточены  централизованные сервисы и функции, единые для всей сети. Вся операционная деятельность по работе с клиентами  сосредоточена в филиалах, а её администрирование – в региональных центрах, которые управляют макрорегионами, включающими в себя несколько филиалов. Для многих крупных российских банков переход на подобную конфигурацию уже начался, а многим еще предстоит его сделать в ближайшем будущем. 
Чем сложнее внешняя среда, в которой оперирует банк, чем сложнее региональная сеть, которую он имеет или планирует строить, тем сложнее становится система управления этим бизнесом, и тем большее значение приобретает роль головного банка как корпоративного центра. Эта роль, точнее, тот функционал, который оставляет в своем исключительном ведении головной банк, оказывает существенное влияние на конфигурацию сети.

В таблице приведено краткое распределение функционала между линейными подразделениями и корпоративным центром, использующееся в данной модели взаимодействия⁵.

 

Таблица 1.

Роль корпоративного центра.	Его основные функции.
«Оператор»	·     Выдвижение инициатив по реализации основных инвестиционных и модернизационных программ, а также руководство этими программами; ·     Вмешательство в деятельность подразделений осуществляется в форме ежемесячной проверки всех финансовых и операционных параметров, а также основ принятия решений.
«Стратегический контроллер»	·     Использование первоклассных функциональных знаний и навыков при проверке стратегий, разработанных функциональными отделами бизнес-единиц;   ·     Вмешательство в деятельность подразделений в целях координации взаимодействий и реализации эффекта синергии.
«Стратегический архитектор»	·     Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы; ·     Вмешательство в деятельность подразделений в целях проверки бизнес-логики и предложения дополнительных инициатив.
«Финансовый холдинг»	·     Приобретение недооцененных компаний и их реструктуризация; ·     Вмешательство в деятельность подразделений в виде исключения, только для того, чтобы добиться поставленной цели; ·     Продажа приобретенных ранее компаний при достижении оптимального соотношения цена/время.

 

Вполне очевидно, что роль «Финансовый холдинг» более характерна для сети, построенной на основе неорганического роста, а роль «Оператор» более подходит некрупному банку с не очень разветвленной филиальной сетью.  
В основе построения систем управления большинства банков на сегодняшний день преобладает функциональный принцип, в соответствии с которым основным объектом управления являются группы подобных функций (маркетинг, финансы, ИТ, персонал и т.п.) и организационная структура банка представляет собой набор так называемых «функциональных колодцев». Организационная структура региональных подразделений подобна организационной структуре головного банка, управление осуществляется руководителями функциональных служб.

Как правило, этот принцип лучше  всего показывает себя применительно  к небольшим банкам, не имеющим  большого количества сотрудников и  развитой региональной сети. С увеличением  количества региональных подразделений  и усложнением решаемых в связи  с этим управленческих задач функциональный подход начинает проявлять свои врожденные отрицательные качества. Прежде всего, об этом свидетельствует лавинообразный рост проблем в коммуникациях между подразделениями сети, несогласованность действий, размытые зоны ответственности, неоправданно долгое решение оперативных вопросов и затягивание принятия решений. Кроме того, попытки объективно разобраться в происходящем и найти виновного сталкиваются  с непреодолимыми трудностями и не дают положительного результата. Достаточно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда нарезка подразделений и формирование зон ответственности как в головном банке, так и в подразделениях сети производится в соответствии с взглядами, пожеланиями или возможностями того или иного руководителя. Это приводит к неоднородности схожих подразделений в разных объектах сети и еще больше ухудшает её управляемость и масштабируемость. При этом следует отметить, что проявляемые негативные свойства связаны в большей степени не с объемными показателями бизнеса, а именно с усложнением его организационного устройства. То есть функциональная модель может независимо от объема операций достаточно хорошо работать в банке, состоящем из головного офиса с централизацией всех сервисов и большого количества простейших точек продаж.