Финансовый механизм и рыночная среда предприятия

                Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

                  Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

              Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

                Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

         Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- Анализ материалов, опубликованных  в книгах, журналах и других  информационных изданиях;

- Участие в профессиональных  конференциях;

- Анализ опыта деятельности  организации;

- Изучение мнения сотрудников  организации;

- Проведение внутриорганизационных  собраний и обсуждений.

                Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

 

 

 

 

2.2.2 Внутренняя  среда предприятия

                    Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

                   Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

                   Теория ресурсной базы организации. По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. Определение и классификация  ресурсов компании в соответствии  с сильными и слабыми сторонами.

2. Объединение ресурсов компании  в стержневые компетенции (собираются  воедино уникальные черты организации,  технологические навыки, коллективный  опыт взаимодействия с потребителями  продукции и понимание особенностей  рынка, потом формируются отличительные  черты организации, трудно поддающиеся  копированию).

3. Оценивание этих ресурсов и  стержневых компетенций организации  относительно устойчивых конкурентоспособных  преимуществ и возможности их  возмещения.

4. Выбор стратегии, которая наилучшим  образом использует ресурсы и  возможности организации относительно  внешних возможностей.

5. Определение дефицитов ресурсов  и инвестирование в совершенствование  слабых сторон (сделать их сильными).

Материально-техническое  обеспечение.

Факторы:

1. прочность материальной системы  и системы управления запасами;

2. продуктивность складско-сырьевых  действий.

                К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка.

               Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Факторы процессов в  организации:

1. производительность оборудования  в сравнении с конкурентами;

2. подходящая автоматизация производственных  процессов;

3. эффективность производственного  контроля над продукцией с  целью

повышения качества и снижения цены;

4. эффективность планировки завода  и модели технологических процессов.

                   Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Факторы отгрузки:

1. своевременность и эффективность  перевозки конечных продуктов;

2. эффективность складского хранения  конечного продукта;

                     Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

 

Маркетинг и  продажи.

Факторы:

1. эффективность маркетинговых  исследований для выявления потребительского  сегмента и потребности;

2. новые методы в продвижении  товаров и рекламе;

3. оценка каналов распределения;

4. движущая сила и компетентность  продавцов;

5. разработка качественного имиджа  и желаемой репутации;

6. степень приверженности потребителя  к данной марке товара;

7. степень лидирующего положения  на рынке в рамках сегмента  и целого рынка.

                    Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта.

Факторы службы работы с  покупателями:

1. методы получения потребительского  взноса в улучшение продукта;

2. расторопность внимания на  жалобы клиентов;

3. соответствие гарантий и гарантийной  политики;

4. качество потребительского образования  и воспитания;

5. способность предоставлять сменные  детали и бюро ремонта.

                 Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Поддерживающая  деятельность.

Факторы управления трудовыми ресурсами :

1. эффективность процессов найма,  подготовки и продвижения всех  работников;

2. соответствие компенсирующей  системы для мотивации и стимулирования  работников;

3. рабочая среда, минимизирующая  абсентеизм;

4. отношения с профсоюзами;

5. активное участие менеджеров  и технического персонала в  профессиональных организациях;

6.уровень мотивации и удовлетворения  работой у сотрудников.

                 Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

                   Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Факторы развития технологий:

1. Успешность исследовательских  и проектных действий.

2. Качество отношений между персоналом  проектно-исследовательского отдела  и работниками других отделов.

3. своевременность разработок в  соответствии с нужным моментом.

4. качество лабораторий и другого  оборудования.

5. квалификация и опыт работников  лабораторий и ученых.

6. способность рабочей среды  поощрять творчество и новые  идеи.

                      Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Факторы снабжения:

1. Развитие альтернативных источников  вклада для минимизирования зависимости  от отдельного поставщика.

2. Снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на  допустимом уровне качества).

3. Процессы снабжения заводов,  механизмов, зданий.

4. Развитие критерия аренды, а  не покупки

5. Крепкие, длительные отношения  с надежными поставщиками.

                   Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Факторы инфраструктуры фирмы:

1. Способность определить конъюнктуру  рынка нового продукта и потенциальные  угрозы среды.

2. Качество системы стратегического  планирования для достижения  целей деятельности фирмы.

3. Координация и интеграция всей  деятельности, относящейся к цепочке  ценностей между организационными  частями.

4. Способность получать относительно  недорогие средства для капзатрат  и оборотных средств.

5. Уровень поддержки информационных  систем при принятии стратегических  и рутинных решений.

6. Своевременная и точная информация  для управления об основной  и конкурентной среде.

7. Отношения с выработчиками  госполитики и группой заинтересованных  лиц.