Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Мая 2012 в 18:21, курсовая работа
Исходя из выявленной актуальности тематики, целью написания курсовой работы является раскрытие понятия бюджетирования на предприятии и рассмотрения его методов на практике.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить и дать характеристику процесса бюджетирования;
- раскрыть основные функции, цели и задачи процесса бюджетирования;
- систематизировать виды и формы бюджетов на предприятии;
- дать характеристику видам и формам бюджета на предприятии;
- рассмотреть основные методы бюджетирования;
- рассмотреть систему бюджетирование на предприятии ОАО «Каустик»
- проанализировать бюджеты предприятия ОАО «Каустик» за 2008-2009 года.
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………………………………… 3
1.СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ……………………………............................................................. 5
1.1. Содержание и функции бюджетирования ……………………………………………………………... 5
1.2. Цели и задачи бюджетирования ………………………………………………………………………... 7
2. Классификация в системе бюджетирования……………………………………………………………… 10
2.1. Виды и формы бюджетов: их особенности……………………………………………………………... 10
2.2. Результаты бюджетирования и методы их достижения………………………………………………... 16
3. АНАЛИЗ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ОАО «Каустик»……………....................................................... 19
3.1. Структура бюджетирования ОАО «Каустик»…………………………………………………………. 19
3.2. Анализ бюджета доходов и бюджета расходов ОАО «Каустик» за 2008-2009 года……………….. 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………………………….. 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………. 29
СТРУКТУРНО-ЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА КУРСОВОЙ РАБОТЫ……………………………………….. 31
Продолжение Таблицы 4
1 | 2 | 3 | 4 |
|
| Бюджет управленческих расходов | Содержит информацию о расходах на заработную плату административно-
|
Бюджет коммерческих расходов | Отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.
| ||
Бюджет накладных расходов | Содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.
| ||
Вспомогательные бюджеты | Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода у вспомогательных бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в компании для БДДС.
| План капитальных (первоначальных) затрат | Иногда его называют инвестиционным бюджетом. Он показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план (график оплаты стартовых затрат нового бизнеса), на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В |
Кредитный план | Представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т. п. | ||
Специальные бюджеты | Показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т. п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или фирмы, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в данный период.
| Налоговый бюджет | Налоговый бюджет формируют на основании данных из операционных и финансовых бюджетов – продаж, производственного, прямых затрат, общепроизводственных (косвенных) и коммерческих расходов, управленческих затрат, закупок, расходов на оплату труда, амортизации и других. Вместе с тем налоговый бюджет – часть финансового. |
2
Проанализировав виды бюджетов, можно заметить, что при бюджетировании только составив бюджеты одной группы, можно приступать к составлению бюджетов другой группы. Соответственно все бюджеты непосредственно связаны между собой и необходимы для составления генерального бюджета компании.
Кроме выше перечисленных видов бюджета, можно также выделить и некоторые его формы. Они представлены на рисунке 2.
Рисунок 2– Формы бюджетов
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по отдельным периодам) или на основе непрерывного планирования, которое предполагает, что в течение первого квартала уточняется смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, то есть бюджет перманентно проецируется на год вперёд.
Кроме того, бюджеты можно разделить на краткосрочные и долгосрочные. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Помимо видов и форм бюджета существуют определённые методы бюджетирования. Они напрямую связаны между собой. При выборе метода бюджетирования становится понятно, какой из видов или форм бюджета необходимо составить в конкретной ситуации.
2.2. РЕЗУЛЬТАТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И МЕТОДЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ
Основную взаимосвязь между видами бюджетов и методами бюджетирования можно рассмотреть на основе двух подходов к бюджетированию, построенных по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Конкретные применяемые методы при бюджетировании представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Методы бюджетирования
Наименование метода | Сущность метода |
Нормативный метод | Сущность метода заключается в расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (объем продаж, выпуск продукции, объем выполненных работ, оказанных услуг).
|
Расчётно-аналитический метод | Состоит в расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их динамики в плановом периоде.
|
Балансовый метод | Сущность метода состоит в увязке объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов).
|
Метод оптимизации | Выражается в многовариантности: из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта.
|
Метод моделирования | Позволяет провести факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объемов продаж. |
Метод экстраполяции | Распространение выявленных в прошлом тенденций развития на будущий период |
Метод интерполяции | Составление плана исходя из поставленной цели, состояния организации на перспективную дату |
Метод факторного анализа | Расчет влияния важнейших факторов на формирование отклонений |
Матричный метод | Построение моделей взаимосвязей между подразделениями и управленческими показателями |
Проанализировав методы бюджетирования, можно сделать вывод, что предприятие будет выбирать конкретный метод в зависимости от целей, которые ставить перед собой и задач, помогающих достичь этой цели. В зависимости от этого будет составляться тот или иной бюджет.
Как отмечают специалисты, одна и та же методика бюджетирования может быть реализована в любой автоматизированной системе. Разница будет заключаться в том, какие усилия на это будут затрачены, насколько удобно конечное решение будет в использовании и развитии, какие участки работы останутся неохваченными автоматизацией.
Кроме того, на конечный результат внедрения системы бюджетирования могут существенным образом повлиять архитектурные и технологические особенности системы автоматизации. Конкретная автоматизированная система может оказать обратное влияние на методику бюджетирования. Она способна своими недостатками сделать неэффективными отдельные участки методики и наоборот - своими достоинствами придать методике новое качество.
Вследствие применения конкретного метода бюджетирования, будут достигнуты определённые результаты. Результаты бюджетирования заключаются в повышении эффективности использования ресурсов компании, и, как следствие, в повышении общей рентабельности капитала акционеров.
Кроме этого результаты бюджетирования для компании могут быть представлены в ряде положительных моментов:
1. Четкая формализация структуры ответственности. Ликвидация «разрывов» и дублирования в функциях управления.
2. Систематизация процессов сбора управленческой информации, а также – процессов принятия решений по распределению ресурсов компании.
3. Возможность проведения функционально-стоимостного анализа по данным системы бюджетирования для оценки вклада подразделений в формирование добавленной стоимости (прибыли).
Результаты бюджетирования заключаются также в согласованности деятельности отдельных подразделений. Процесс бюджетирования, гарантирующий получение этих результатов, регламентируется положением о бюджетировании.
Кроме этого, результатами бюджетирования будут являться сами планы, формы, бюджеты предприятия. Рассмотреть их подробнее можно на примере системы бюджетирования ОАО «Каустик».
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОАО «КАУСТИК».
3.1. СТРУКТУРА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОАО «КАУСТИК»
Бюджет ОАО "Каустик" - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия.
Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический.
С организационной точки зрения процесс бюджетирования предприятия представляет собой систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового, как в общем-то и на всех предприятиях. Подробнее методологию бюджетирования на этом предприятии можно рассмотреть на рисунке 3.
Директором по бюджету ОАО "Каустик" является директор по экономике и финансам. В основные обязанности директора по бюджету входят:
- Принятие решений об изменении методологии бюджетирования деятельности предприятия, в том числе о введении дополнительных бизнес-прогнозов, бизнес- заданий или изменении уже существующих;
- Принятие решений об изменении полномочий подразделений (ЦП и ЦФО) в процессе бюджетного планирования, а также внесение корректировок при изменении организационной структуры предприятия, добавлении новых бизнес- прогнозов и т.п.
- Координация процесса составления и исполнения бюджета.
Целевые показатели формируются в письменном виде. На основании целевых показателей рассчитываются лимиты затрат по ключевым статьям и доводятся до каждого центра планирования. Рассмотреть подробнее эти показатели на ОАО «Каустик» можно в таблице 6.
Таблица 6 – Показатели деятельности ОАО «Каустик»
Раздел | Показатели |
1.Продажи |
Сода каустическая; Хлор; Кислота соляная; Гипохлорит; Хлорное железо; Бензоил хлористый; Хлористый кальций (процессинг); Антигололедные средства (процессинг); Хлорметил; Хлорпарафины; Хладоны; Синтетические смолы и пластмассы; ТБХ (процессинг); Прочая хим. продукция; Услуги цехов. |
1.1. Объем продаж по основным товарным группам в стоимостном выражении на внутренний рынок и на экспорт | |
1.2. Объем доходов от прочей деятельности предприятия | Реализация энергоресурсов; Реализация прочих услуг; Операционные и внереализационные доходы; Прочие доходы. |
2. Лимиты постоянных расходов | Энергетика; Расходы на персонал (включая ЕСН); Содержание и текущий ремонт основных средств; Капитальный ремонт основных средств; Охрана труда и промышленная безопасность; Услуги сторонних организаций; Общехозяйственные расходы; Коммерческие постоянные; Затраты на использование заемных средств; Затраты социального характера; Прочие затраты. |
3. Результаты | Прибыль от продаж; Нераспределенная прибыль |
4. Оборотный капитал | Период оборота дебиторской задолженности; Период оборота запасов; Период оборота кредиторский задолженности; Лимит кредитной массы; Собственный оборотный капитал. |
5. Денежный поток | Поступления от операций, итого; Поступления - внутренний рынок; Поступления - экспорт; Прочие поступления. |
6. Инвестиционные проекты | Новые продукты; Модернизация и техперевооружение; Оргтехмероприятия; Инфраструктура и экология; Непроизводственные активы |
7. Структура капитала | Текущие активы; Постоянные активы; Текущие обязательства; Долгосрочные обязательства; Собственный капитал. |