Роль и значение финансовой диагностики в управлении затратами в рамках структурного подразделения

 

При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка  по следующим элементам, которая  является единой и обязательной для  организаций всех отраслей:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация;

- прочие затраты (почтово-телеграфные, телефонные, командировочные и др.).

Состав расходов, учитываемых в налогообложении, отличается от состава расходов, признаваемых в бухгалтерском учете. В отличие от приведенной выше классификации расходов организации в налоговом учете расходы подразделяются на:

- расходы, связанные с производством и реализацией продукции;

- внереализационные расходы (без выделения операционных и чрезвычайных расходов).

Расходы, связанные  с производством и реализацией, подразделяются на:

- материальные расходы;

- расходы на оплату труда;

- суммы начисленной амортизации;

- прочие расходы.

Как видно из сопоставления, Налоговый кодекс РФ предусматривает выделение не пяти, а четырех элементов затрат. Такой элемент затрат, как отчисления на социальные нужды, не выделяется обособленно, а входит в состав статей «Расходы на оплату труда» и «Прочие расходы» в зависимости от принятой учетной политики предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Методы  разработки системы управления  затратами

 

Одна из наиболее актуальных проблем большинства  российских предприятий — необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для  решения этой проблемы компаниям  необходима четкая программа по управлению затратами.

Управление  затратами — это умение экономить  ресурсы и максимизировать отдачу от них. На таблице 4 видно, какой эффект можно получить от управления затратами, на следующем примере. Сокращение затрат с 850 тыс. до 800 тыс. руб., то есть всего на 6,3%, может принести такую же дополнительную прибыль (50 тыс. руб.), как и увеличение объема продаж с 1 млн. до 1,333 млн. руб. (на 33,3%). При этом увеличение объема продаж нередко требует дополнительного финансирования производства и может создать трудности с реализацией готовой продукции из-за ограниченного спроса на нее, в то время как управление затратами не связано с перечисленными проблемами.

Таблица 4

Сравнение эффектов от сокращения затрат и от увеличения объема продаж

 

 

 

 

 

Как мы управляем  затратами?

Управление  затратами подразумевает целый  комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы.

1. Установление  связи между системами управления  затратами и бюджетного управления.

2. Определение  перспективных направлений снижения затрат.

3. Разработка  плана мероприятий по снижению  затрат.

4. Рассмотрим  каждый из этих этапов более  детально.

5. Установление  связи между системами управления  затратами и бюджетного управления.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными  словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Определение перспективных  направлений снижения затрат.

Для выявления  затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры  затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам  вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием  доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального  анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Таблица 5

Группировка носителей затрат

 

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и  анализ носителей затрат. Носители затрат — это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие  носители затрат можно выделить в  каждой группе (см. табл. 5). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение, отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

     Итак, с помощью анализа выявлены затраты, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину. Следующий шаг — разработка плана мероприятий по минимизации затрат.

Таблица 6

План мероприятий  по повышению эффективности использования  ресурсов

 

 

 

 

 

 

Разработка  плана мероприятий по снижению затрат (см. табл. 6)

Данный план включает следующие положения.

• Наименование мероприятия.
• Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
• Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
• Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
• Стоимость мероприятия.
• Эффект от проведения мероприятия.
• Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
• Сроки реализации.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных  лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное — в управлении затратами должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании — весь процесс управления затратами должен проходить под его руководством.

 

Мотивируйте сотрудников.

В заключение отмечу, что недостаточно разработать мероприятия  по снижению затрат. Зачастую нужно  преодолеть сопротивление собственных  сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

 

III. Финаносвая диагностика затрат структурного предприятия на примере ОАО «Сибирьтелеком»

3.1 Анализ динамики  и структуры затрат ОАО «Сибиртьелеком»

 

Горизонтальный анализ (временной или динамический) – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы.

С целью сравнения  рассчитывают абсолютные и относительные  изменения (отклонения). Можно назвать эту процедуру формальным анализом. Анализ по существу представляет собой оценку полученных значений. Формальные подходы к оценке иногда встречаются, но они, как правило, бесполезны для обоснования решений. Серьезная оценка зависит, в первую очередь, от целей анализа. Кроме того, она учитывает специфику деятельности исследуемой компании, особенности внешней среды, ее современное состояние.

Технология  анализа достаточно проста: последовательно  во второй и третьей колонках помещают данные по основным статьям баланса на начало и конец года. В западных представлениях часто данные конца года помещают первыми. Затем в четвертой колонке вычисляется абсолютное отклонение значения каждой статьи баланса. В последней колонке определяется относительное изменение в процентах каждой статьи.

Таблица 7

Горизонтальный  анализ баланса предприятия ОАО «Сибирьтелеком»

Баланс предприятия  на:	01.01.2010	31.12.2010	Абсолютное  изменение	Относительное изменение
Баланс предприятия  на:
Активы	44	64	20	45,5%
Нематериальные активы	5 272 360	5 952 233	679873	12,9%
Основные средства	483 273	138 432	-344841	-71,4%
Капитальные вложения	18 988	21 211	2223	11,7%
Отложенные  налоговые активы	194 350	362 322	167972	86,4%
Прочие внеоборотные активы	6 583 998	6 474 262	-109736	-1,7%
Внеоборотные  активы, всего
Оборотные активы	163 171	182 990	19 819	12,1%
Запасы	323 147	333 564	10 448	3,2%
Дебиторская задолженность	72 777	99 015	26238	36,05%
Денежные средства	740 211	755 597	15386	2,1%
Оборотные активы, всего	7 324 209	7 229 859	-94350	-1,3%
Актив, всего
Пассивы
Долгосрочные  обязательства	1 773 282	1 423 541	-349741	-19,7%
Кредиты и займы	6 475	6 569	94	1,5%
Отложенные  налоговые обязательства	1 779 757	1 430 110	-349647	-19,6%
Долгосрочные  обязательства, всего
Краткосрочные обязательства	1 891 849	1 429 009	-462 840	-24,5%
Кредиты и займы	812 644	1 046 343	233 699	28,8%
Кредиторская  задолженность	178	89	-89	-50%
Доходы будущих  периодов	70 818	68 574	-2244	-3,2%
Резервы предстоящих  расходов	2 775 489	2 544 015	-231474	-8,3%
Краткосрочные обязательства, всего	7 324 209	7 229 859	-94352	-1,3%
Пассив, всего