Роль и значение финансовой диагностики в управлении затратами в рамках структурного подразделения

Министерство образования и  науки РФ

Байкальский государственный  университет экономики и права

Финансово-экономический  факультет

Кафедра финансов

Специальность 080105.65  «Финансы и кредит»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Финансы предприятия»

Тема 79: Роль и значение финансовой диагностики в управлении затратами в рамках структурного подразделения

 

 

 

 

 

 

Исполнитель                

студент гр. Ф-08-1                                                                          Аверьянова Ю. С.

 

Руководитель

Ассистент                                                                                         Мазуркевич А.В. 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………….…….….3

I. Теоретические аспекты финансовой диагностики компании……………..……5

1.1 Цели и методы финансовой диагностики……………………………….……..5

1.2 Способ  создания структурного подразделения……………………..………..10

II. Процесс формирования и использования финансовых ресурсов……………19

2.1. Процесс формирования показателей  уменьшающих конечный финансовый результат………………………..……………………………………………….…..19

2.2 Методы  разработки системы управления затратами………………………...23

III. Финаносвая диагностика компании на примере ОАО «Сибирьтелеком».....31

3.1 Анализ  динамики и структуры бухгалтерского баланса ОАО «Сибирьтелеком»…………………………………………………………...………31

3.2 Диагностка  затрат ОАО Сибирьтелеком»………………...…………………..38

Заключение………………………………………………………………………….43

Список  использованной литературы……………………………………………...44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Проблема учета  затрат всегда была в центре внимания отечественных специалистов. Ее исследованию посвящены работы таких видных ученых как И.А. Басманова, П.С. Безруких, Р.Я. Вейцмана, Э.К. Гильде, А.А. Додонова, М.Х. Жебрака, В.Б. Ивашкевича, Н.П. Кондракова, А.Ш. Маргулиса, И.С. Мацкевичюса, А.С. Наринского, П.П. Новиченко, В.Д. Новодворской, В.Ф. Палия, С.А. Стукова, В.И. Стойкого, А.Д. Трусова, Н.Г. Чумаченко, А.Д. Шеремета и другие.

Интерес к этой проблеме объясняется не только тем, что расходы являлись одним из качественных показателей деятельности предприятия, но и тем, что они в течение длительного периода времени были непосредственным объектом централизованного государственного регулирования. Однако система экономических отношений, существовавшая в то время, не заинтересовывала предприятия в снижении себестоимости продукции, а, следовательно, и в контроле за процессом ее формирования. Более того, при затратном ценообразовании предприятия стремились к тому, чтобы увеличив свои затраты добиться от государственных органов увеличения цен на выпускаемую продукцию. В результате проблема учета затрат и калькулирования себестоимости относилась к числу тех экономических проблем, которые были глубоко разработаны теоретически, но не в полной мере востребованы практикой.

Перевод экономики  страны на рельсы рыночных отношений, предоставление предприятиям полной экономической самостоятельности и ответственности за результаты своей деятельности теоретически должны были создать условия для повышения заинтересованности предприятий в эффективном управлении своими затратами и себестоимостью. Однако на практике этого еще не произошло. Разрыв традиционных хозяйственных связей между бывшими предприятиями СССР, рост цен, в первую очередь на сырье, энергоносители и транспортные услуги, привели к резкому повышению себестоимости, уменьшению объема производства, а во многих случаях, к остановке деятельности и ликвидации предприятий.

Выбранная тема является актуальной в связи с  тем, что кризис в промышленности, о котором говорилось выше, привел к тому, что за последние два десятилетия были утеряны рациональные элементы системы управления затратами, которые применялись на практике, а решение этой проблемы во многом зависит от организации действенной системы финансовой диагностики как в целом на предприятии, так и отдельно по затратам.

В связи с  этим целью курсовой работы является изучение методов управления затратами на предприятии.

Курсовая  работа содержит три главы. В первой главе раскрываются теоретические  основы финансовой диагностики. Во второй главе рассмотрим процесс формирования и использования финансовых ресурсов. В третьей главе рассмотрена финансовая диагностика на примере компании ЗАО «БВК».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретические аспекты финансовой диагностики компании

1. Цели и методы финансовой диагностики

 

Предприятие представляет собой открытую систему, которая сосоит из различных взаимосвязанных частей, тесно связанных между собой, имеющих определенную структуру, и, находящихся под влиянием факторов внешней среды. Состояние бизнесов рамках предприятия, как открытой системы, зависит так же от тех факторов, которые являются результатом управленческих решений, и относятся к так называемым, «внутренним переменным» предприятия. К таким внутренним переменным, с позиции основ менеджмента, следует отнести: цели, структуру, задачи, технологии и кадровый потенциал¹.

Важнейшее место в процессе управления предприятием занимает процесс постановки целей.

Понятие «цели», как правило, означает конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стремиться добиться группа людей, работая вместе. Цель обычно выражает стремление работать в определенном направлении.

Цель  формулируется в виде количественных характеристик, например таких, как  «достич такого-то параметра или  параметров», или «максимизировать (минимизировать) значение параметра», или провести конкретный параметр с уровнем, который установлен головным предприятием, или отраслевым уровнем, или уровнем предприятия-конкурента.

Цели  предприятия могут меняться под  воздействием внешней среды и  меняющихся представлениях о ценностях тех субъектов, которые способны влиять на постановку целей и их результативность. Достаточно отметить, что существенным образом могут различаться цели предприятия в зависимости от субъектоной структуры акционеров, в зависимости от степени влияния менеджеров на формулирование целей собственниками, в зависимлости от сложившихся отношений между акционерами и кредиторами предприятия.

Для любого предприятия важно: во-первых, сформулировать цели, и, во-вторых обеспечить выявление между ними взаимосвязей и анализ качественных аспектов этих взаимосвязей. А для структурного подразделения это важно вдвойне, потому что правильная работа одной структуры, это залог правильной работы всего предприятия, а как следствие достижение поставленных целей.

При постановке целей следует обеспечить обоснование выбора целей предприятия. При этом цели могут быть общими и частными. Общая цель предприятия, как правило, отражает четко выраженную причину конкретного бизнеса в конкретной организационной форме, и обозначается как миссия предприятия, фирмы, корпорации. Миссия детализирует статус предприятия, фирмы корпорации и обеспечивает направление и ориентиры для определения частных целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Для предприятия, которое осуществляет бизнес в реальном секторе экономики, постановку частных целей осуществляют через три основных элемента этих целей. (см. табл. 1).

Различают производственные, экономические и  финансовые цели ².

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Элементы  целей предприятия

Цели  предприятия
Производственные цели	Экономические цели	Финансовые  цели
- направление  производства, ассортимент продукции,  структура сбыта; - доля  рынка; - объем  призводств и объем сбыта; - место  размещения производства; - транспортные  схемы доставки сырья и доставки  реализуемой продукции; - структура  используемых производственных  ресурсов и т.д.	- объем  продаж и структура продаж (по  ассортименту, оп покупателям); - величина  и структура издержек производства, реализации; - величина  и структура добавленной стоимости; - величина прибыли и ее структура; - величина  и структура дивидендов; - величина  и динамика капитала предприятия  и т.д.	- ликвидность  (плтежеспособность); - доходность (рентабельность); - риск ( степень безопасности, вероятность  потери или выигрыша); - финансовая  структура источников капитала; - объем и структура реальных финансовых инвестиций; - структура  распределения прибыли; - структура  и содержание схем финансирования; - создание  и рост стоимости предприятия  (компании) и т.д.

 

Как следует  из содержания таблицы, производственные цели, главным образом отражают направдения сочетания факторов производства, что является функцией производственного менеджмента.

Экономические цели характеризуются тем, что они  ориентированы на достижение определенных качественных результатов, которые имеют стоимостное (денежное) измерение и основаны на соизмерении затрат и результатов, прежде всего, через сопоставление абсолютных показателей, в их динамике.

Финансовые  цели предприятия отличаются тем, что  они все характеризуются финансовыми показателями и параметрами, и при постановке этих целей обеспечивается ответ на вопрос «Какой ценой?».

Выше отмечалось, что постановка целей предприятия (компании), вообще, и финансовых целей, в частности, предполагает и позволяет  выявить и проанализировать взаимосвязи между целями.

По своей  природе взаимосвязи между целями могут быть различными:

1. цели могут взаимно доплнять друг друга;
2. цели могут конкурировать друг с другом, или вступать в противоречие;
3. цели могут быть нейтральными или индифферентными по отношению друг к другу.

Взаимное дополнение целей друг друга означает, как  правило, усиление результативности каждой из поставленных целей.

Конкурентными цели будут в том случае, если увеличение одной из них приведет к снижению другой, или если достижение увеличения одной цели невозможно при аналогичной динамике другой цели.

Наконец, характер взаимосвязи между целями может  отличаться тем, что достижение одной  цели не влияет на достижение другой.

Постановка  целей сопровождается последующей  разработкой алгоритма действий (см. табл. 2)

Таблица 2

Алгоритм действий при реализации целей

Цели                   Задачи         Пропорции и параметры               Критерии 

Задачи устанавливаются  для реализации частных, тактических  целей. Решение поставленных задач представляет собой содержание оперативной управленческой деятельности.

Пропорции и  параметры представляют собой количественные ориентиры, которые позволяют получить желаемый результат в ходе решения  задач, либо, когда происходит количественное изменение параметров и пропорций, могут служить своеобразными сигналами для обеспечения корректирующий действий в решении задач, или даже уточнении целей.

Критерии –  это ограничения, которым должны соответствовать результаты, полученные в ходе решения задач.

Все эти знания мы должны учитывать при создании структурного подразделения. Способ создания структурного подразделения рассматривается в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Способ создания структурного подразделения

 

Любая организация  должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в хорошо продуманной структуре, которая обеспечит успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки. 
Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей - структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц - с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников. 
Различают следующие виды структурных подразделений организации: 
          1. Обособленные структурные подразделения (то есть расположенные вне официального (указанного в учредительных документах) места нахождения организации (юридического лица)). Согласно ст. 55 ГК РФ, ст. 11 НК РФ, ч. 2 ст. 57, ч. 4 ст. 81 ТК РФ к ним относятся:

- филиалы;

- представительства;

- иные обособленные  структурные подразделения организации.

2. Внутренние  структурные подразделения организации. Как и обособленные, внутренние структурные подразделения не являются самостоятельными организациями (юридическими лицами). Но, в отличие от обособленных подразделений, внутренние не обособлены по территориальному признаку.

Внутренние структурные подразделения (далее по тексту - структурные подразделения) в каждой организации называются по-разному: секторы, лаборатории, участки, цеха, бюро, отделы, службы, управления, департаменты, собственно подразделения и т.п. Часто в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями.

Способ создания структурного подразделения.

Шаг 1. Принятие управленческого решения о создании 
нового структурного подразделения

Принятие управленческого  решения о создании того или иного нового структурного подразделения зависит от многих факторов. Среди них можно выделить следующие, основные:

1. Цель и характер  решаемых организацией задач.  Так, если целью деятельности  организации является производство  товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения. Если же организация не производит материальный продукт, а оказывает услуги, то производственное подразделение будет иметь иное наименование, например консультационный отдел. 
          2. Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И, наоборот - в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких - вторичных или производных. В этом случае попытка "вписать" деятельность организации в 3 - 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени - для достижения конкретных показателей и т.п. 
          3. Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. 
           4. Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур. Наиболее распространенный из них является