Отчет по практике в ОАО Молочный завод «Уссурийский»

    Второй  принцип – системность. Предполагает взаимное согласование, увязку всех элементов организации труда, устранение противоречий, выявляющих при их совместном, а не изолированном рассмотрении. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее элементы взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

    Третий  принцип – регламентация. Он означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указанных, основанных не на произволе лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

    Четвертый принцип – специализация. Так  же как и производственные процессы управления требуют специализации, то есть такого их построения, при котором  за каждым структурным подразделением предприятия постоянно закрепляются определенные объекты деятельности. Специализация является необходимой  предпосылкой применения прогрессивных  методов и средств труда.

    Пятый принцип – стабильность. Работа коллектива не может быть успешной, если состав, задачи и функции постоянно  меняются.

    Шестой  принцип – целенаправленное творчество. Требует достижения двух целей: творческий переход при внедрении научной организации труда служащих и максимально использовать творческий потенциал служащих.

    Под научной организацией управленческого  труда понимают процесс систематического совершенствования существующей его  организации на основе широкого использования  достижений науки и передового опыта. Это – сложный и многогранный процесс, имеющий инженерно-технические, экономические, социальные, психофизические  аспекты. Основные из них:

1. разделение и кооперация труда работников управления (включая четкое определение круга обязанностей, прав и ответственности менеджеров, их положения в структуре управления);
2. нормирование управленческого труда, позволяющее правильно определить численность работников аппарата управления;
3. организация рабочих мест и обеспечение нормальных условий труда;
4. рациональное использование рабочего времени руководителей, введение эффективных правил внутреннего распорядка;
5. техника личной работы менеджеров (планирование работы, выработка решений, система контроля над их выполнением, прием посетителей, проведение деловых совещаний, делопроизводство).

    Сложность управленческих работ учитывается  в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделяются следующие  основные должности управленческого  персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский  персонал; канцелярский персонал, юридический  персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным  и ответственным. Таким образом, управление является, обязательным элементом, неотъемлемой частью совокупного общественного труда. Повышение эффективности управленческого труда (чрезвычайно сложного и разнообразного) невозможно без познания и использования объективных законов и закономерностей, присущих производству, в интересах постоянного повышения его рентабельности. В настоящее время в условиях жесткой конкуренции основным путем повышения эффективности управленческого труда является внедрение научной его организации. Под научной организацией управленческого труда понимают процесс систематического совершенствования существующей его организации на основе широкого использования достижений науки и передового опыта.

    При этом знание, и применение на практике теоретических основ организации  труда является обязательным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Подготовка и проведение  производственных  совещаний, собраний 

    Подготовка  совещания начинается с определения  необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время  обоснования необходимости совещания  менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и  своевременного решения.

    При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости  и постараться сократить по возможности  его длительность. Для этого можно  рекомендовать выполнить несколько  этапов подготовительных работ, которые  укажут на степень предварительной  проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

    - подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

     - рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

    - обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

    Совещание при таком подходе следует  признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и  компетентных сторон не сводится к  одному из предложенных вариантов решения  проблемы.

    Совещание имеет смысл, если есть необходимость  в обмене информацией; выявлении  мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения  относительно комплексных вопросов.

    После того, как принято решение о  необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

    Во  время подготовки повестки дня необходимо определить:

    1) тему соответствующего совещания  и содержание обсуждаемых проблем;

    2) условия, которые должен удовлетворять  конечный результат совещания,  для определения цели совещания;

    3) кто и какую подготовительную  работу должен проводить (целесообразно  создать рабочую группу для  формирования повестки дня, проведение  предварительных совещаний в  подразделениях).

    Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и  этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная  рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных  за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых  отношений следует считать предварительную  рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании  вопросов.

    Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых  на совещание проблемах, - это заведомо снижает ощущение его актуальности.

    Основные  ошибки, которые допускаются при  формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет  обеспечить их точное разграничение  и соответствующее аналитическое  обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь "вечной" проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

    Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи  является обеспечение участия тех  специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых  на совещании вопросах. Отчасти решение  этой задачи зависит от того, насколько  будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную  рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

    Надо  определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется  отводить определенный день недели, что  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда  или четверг, так как недельная  кривая работоспособности имеет  заметный спад в понедельник и  в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной  датой и часом, являются более  продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

    Внеплановые совещания рекомендуется проводить  как можно реже. Они отрывают сотрудников  от основной работы, резко снижают  культуру служебных отношений, часто  ведут к нарушению плановых сроков.

    Ошибки, которых чаще всего допускаются  при определении продолжительности  совещания: не регламентируется продолжительность  совещания; не соблюдается установленная  продолжительность совещания; совещания  планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

    Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний  является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать  в специально оборудованных для  этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

    За  таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника  делового совещания.

    Подготовка  участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре  организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное  ознакомление всех участников с повесткой  дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и  задачи совещания.

    Каждый  руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания  в зависимости от поставленной цели. Но даже когда она удачно сформулирована, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

    Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут  после начала совещания в его  участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без  перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного  перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

    Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

    Таким образом, в общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение  тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и  его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подведение предварительных итогов, определение  последующих действий. Важным общим  правилом этики деловых отношений  является недопустимость проведения неподготовленного  совещания - результатом его будет  потеря времени и доверия к  организатору. Кроме того, участники  подобного совещания почувствуют  ущемленность собственного достоинства  и личностного статуса, поэтому  так важна подготовка к служебному совещанию.

    В процессе проведения делового совещания  очень важно контролировать его  ход. Для этого руководителю следует:

    - Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.