Отчет по практике в бухгалтерии

- "субъекты бюджетного  планирования" - федеральные министерства, федеральные службы и агентства,  имеющие право распределять ассигнования  и лимиты бюджетных обязательств федерального бюджета по подведомственным распорядителям (в соответствии с Указом Президента РФ от 09.03.2004 N 314 "О системе и структуре федеральных органов власти");

- "бюджет субъекта  бюджетного планирования" - используемый  для целей бюджетного планирования общий объем расходов субъекта.

Таким образом, план на очередной  финансовый год является составной  частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед финансового документа (например, 2008 год - первый год трехлетнего  плана на 2008-2010 гг. и т.д.). Поэтому составленная на год смета бюджетного учреждения является частью сметы, составленной на три года. Причем ежегодно составляются сметы не только на год, но и на два последующих года. Данные в цифровом и натуральном выражении, необходимые для планирования, отражаются снизу вверх, от распорядителей (получателей) средств бюджета к главным распорядителям и субъектам бюджетного планирования (главным распорядителям). При организации бюджетного процесса в настоящее время сохранена трехуровневая система финансирования, в соответствии с которой:

- Минфин выделяет объемы  финансирования и направляет  бюджетные средства главному  распорядителю средств бюджета  (органу государственной власти  РФ, органу государственной власти  субъекта РФ, органу местного  самоуправления или иному прямому получателю средств бюджета); 
- главный распорядитель распределяет выделенные ассигнования по распорядителям и получателям средств бюджета, находящимся в его ведении; 
- распорядитель средств бюджета (орган государственной власти РФ, орган государственной власти субъекта РФ или орган местного самоуправления, бюджетное учреждение, получающее ассигнования бюджета от главного распорядителя) распределяет ассигнования между получателями средств бюджета, находящимися в его ведении;

- получатель средств бюджета (бюджетное учреждение) непосредственно расходует бюджетные средства.

Система бюджетных расходов формируется в зависимости от характера функций, выполняемых  органами власти, согласно ведомственной  классификации. Ведомственная классификация расходов федерального бюджета является группировкой расходов, отражающей распределение бюджетных средств по главным распорядителям средств федерального бюджета. Необходимо отметить, что ведомственная структура расходов бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов, а также функциональная классификация расходов, устанавливающая расходы соответствующих бюджетов по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов в разрезе главных распорядителей средств соответствующего бюджета, утверждаются законами (решениями) о соответствующем бюджете на очередной финансовый год.

В типовой смете бюджетного учреждения отражаются: 
- реквизиты учреждения;

- свод расходов;

- свод доходов;

- производственные показатели  учреждения;

- расчеты и обоснования  расходов и доходов.

Составление смет бюджетных  учреждений позволяет решать задачи: 
- обеспечения бюджетных учреждений государственным финансированием; 
- анализа предполагаемых проектов расходов и отчетов об использовании средств; 
- контроля за эффективным и экономным расходованием средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Стратегия развития предприятия.

 

Изучение внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны  компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

В таблице 8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности МУЗ «Центральная городская больница».

Таблица 8

Возможности и угрозы внешней среды МУЗ «Центральная городская больница»

Возможности	Угрозы
Сложившийся имидж МУЗ «Центральная городская больница»	Появление конкурентов (открываются  платные медицинские центры, клиники)
Возрастание спроса на медицинские  услуги	Несовершенство системы  средств массовой информации
Использование новейшего  оборудования	Недостаточное количество хороших специалистов
Внедрение новых видов  услуг	Нестабильность структуры  и объема спроса
Обучение специалистов на курсах повышения квалификации	Изменение налогового законодательства
	Снижение общей платежеспособности  предприятий
	Активность конкурентов: - программы продвижения; - дополнительные услуги
	Экономический спад

 

В таблице 9 приведены  сильные и слабые стороны МУЗ  «Центральная городская больница».

Таблица 9

Сильные и слабые стороны  внешней среды МУЗ «Центральная городская больница»

Сильные стороны	Слабые стороны
Сплоченный коллектив	Недостаточное количество хороших специалистов
Накопленный многолетний  опыт работы	Высокая степень износа медицинского оборудования
Использование современного оборудования	Нет отдела маркетинга в организации
Широкий ассортимент  услуг
Удобное месторасположение

 

Целью анализа внешней  эффективности организации  является оценка степени использования системы  управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

МУЗ «Центральная городская  больница» заинтересовано как в привлечении дополнительных пациентов, что предполагает предложение высококачественных услуг, работу высококвалифицированного персонала, так и в формировании положительного имиджа устойчивого предприятия, надежного объекта для инвестирования, обладающего дополнительной социальной значимостью.

В результате перед ЛПУ  встают две задачи: формирование репутации  эффективного (в плане лечения) учреждения и создание имиджа достойного делового партнера, для решения которых  недостаточно медицинских знаний. Таким  образом, переход финансирования к частным лицам, некоммерческим организациям, страховым компаниям, ограниченные объемы государственного финансирования учреждений здравоохранения обусловили внедрение в систему управления здравоохранением принципов маркетинга с целью привлечения дополнительных потребителей услуг и инвесторов.

Другой предпосылкой является научно-технический прогресс: появление новых промышленных, информационных технологий позволило значительно  снизить стоимость многих ресурсов, используемых учреждениями здравоохранения. МУЗ «Центральная городская больница» определяет потребности в оказании медицинской помощи гражданам на планируемый период деятельности учреждения; внедряет новые системы управления, учета, экспертизы, диагностики и лечения; организует и предоставляет платные медицинские услуги в соответствии с нормативными актами при наличии лицензии и специального разрешения вышестоящих органов управления; проводит врачебно-трудовую экспертизу; повышает качество медицинской помощи на основе внедрения новейших методов диагностики, лечения и прогрессивных форм их организации; привлекает специалистов различных отраслей медицины.