Особенности финансового планирования и прогнозирования

Бюджет  как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных  показателях программу действий (план) в области производства, закупок  сырья или товара, реализации произведенной  продукции и т.д. В программе  действий должна быть обеспечена временная  и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий  производства; количество выпускаемой  продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких  объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет  как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая  вероятность того, что разработчикам  плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение  принимается в самый последний  момент.

Бюджет  как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия  бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются  на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены  кадры, имеющие наибольший опыт в  области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно  предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете  бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно  использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

1.3 Процесс планирования (прогнозирования)

Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование  потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить  планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования  оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и  расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы  со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет  завоевать новые рынки и расширить  производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в  капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование  источников дохода. Известно много  источников фондов предприятия, включая  доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только во время, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти  банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести  источник фондов с целью, для которой  они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как  нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или  поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок  акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и  т.д.

2. Пути улучшения финансового планирования и прогнозирования на предприятии

За счет прибыли предприятие планирует  осуществить отчисления в следующие  фонды денежных средств: развития и  совершенствования производства, проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских  работ, направить часть на социальные нужды и материальную помощь. Предприятие  образует резерв погашения безнадежных  долгов и страховой (резервный) фонд.

Большое внимание уделяется приросту оборотных  средств, источниками которого служат прибыль от реализации продукции, прирост  устойчивых пассивов.

Рекомендую  предприятию произвести долгосрочные финансовые вложения путем приобретения ценных бумаг государства и акционерных  обществ, за счет собственных оборотных  средств. Но у предприятия нет  свободных денежных средств. Для  этого ему необходимо привлечь инвесторов или приобрести ссуду.

Также предприятию  необходимо обновить оборудование, которое  сильно устарело, что позволило бы снизить затраты на производство и реализацию продукции. Также это  помогло бы снизить себестоимость  продукции.

При работе над финансовым разделом полезными  могут стать следующие соображения.

Во-первых, следует подчеркнуть важность и  достоверность представляемых данных. Качество исследований непосредственно  отражается на точности проектировок. Рецензент, вероятно, проведет свое собственное исследование для оценки достоверности расчетов. Поэтому, если приводимые в финансовом разделе данные отклоняются от соответствующих общих показателей, как, например, средних по отрасли, то следует дать вразумительное объяснение этому.

Во-вторых, в силу того, что всякий финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется  той или иной степенью неопределенности, имеет смысл рассмотреть несколько  сценариев, даже если не все они будут  представлены. Финансовый план может  включать в себя несколько вариантов  проектировок.

В-третьих, важно периодически возвращаться к  своим проектировкам и, в случае необходимости, пересматривать их.

На предприятии  необходимо проводить планирование использования как основного, так  и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени  поступления дохода и расхода. Наличие  оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени  начала производства до оплаты продукта потребителем.

По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые  здания, оборудование, компьютеры. Часто  сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет  завоевать новые рынки и расширить  производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в  капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Должна  быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как  много материала потребуется  и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего  закупке, зависит от предполагаемого  его расхода и имеющихся запасов.

Чтобы снизить  расходы по финансированию можно  снизить финансирование статей, не влияющих на деятельность ОАО «ПО  АМЗ». Это фонд потребления, резервный  фонд и пр.

После обязательного  установления руководством фирмы общей  задачи плана начинается его структурная  конкретизация во всех подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся  механизмов, материалов и др. Таким  образом, план становится связующим  и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и  времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество оказываемых услуг.

На практике количество частей (разделов) плана  предприятия и их названия различаются  в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся  традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приведут к потере средств и времени  на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия  этих средств - к его банкротству.

Чтобы не допустить этого нежелательного явления необходимо тщательнее анализировать  такие показатели как прибыль, прирост  оборотных средств, амортизационные  отчисления, себестоимость.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и  сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий  непосредственно связываются с  финансовым планом, а также со сроками  и объемами изготовления и выпуска  продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными  мощностями.

Известно  много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также  займа. Задача, прежде всего, состоит  в нахождении лучшего источника  для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая  потребность.

Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что руководство  предприятия определяет, какой доход  оно хочет получить, а затем  определяет объем продаж, необходимый  для покрытия всех расходов и обеспечения  этого дохода.

Успех плана  корпорации и финансового плана  прямо зависит от структуры капитала компании. Структура капитала может  способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с фиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависят от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет  высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

Структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение заемных средств  и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечить акционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в изменении структуры  капитала может быть необходимым  элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о  средне- и долгосрочных. Краткосрочный  капитал может обеспечить ожидаемые  и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как средний долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов.Подготовленный надлежащим образом финансовый план может быть использован для оценки результатов бизнеса после его фактического начала. В некоторых случаях план может послужить также базой для разработки детального рабочего бюджета компании. Финансовый план фактически становится руководящим документом, в котором детально расписано, как и когда будет расходоваться капитал, а также указываются цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса.