Организация эффективных продаж банковского продукта

   Формирование  спроса на банковские продукты и услуги имеет две  составные части:

     - первая – оказывает прямое воздействие на принятие решения клиентом (подготовка коммерческих предложений, проведение презентаций, переговоров);

   - вторая оказывает опосредованное влияние на формирование спроса (имиджевые мероприятия, проведение встреч по итогам сотрудничества, послепродажная опека, оказание консультационных услуг).

     Для формирования спроса на  банковские продукты и развития  отношений с ключевыми клиентами постоянное их информирование должно стать правилом для менеджера. Менеджер должен ясно понимать, что он является носителем и проводником информации о банке и о банковских услугах и от его желания и умения преподнести эту информацию зависит результат отношений клиента и банка.

   Поэтому менеджер должен знать о разрабатываемых в банке новых продуктах, понимать, каким клиентам они будут полезны. Располагая такой информацией, он еще до выхода на рынок этого продукта может при встречах информировать клиента о предстоящем внедрении новой услуги.

   После внедрения услуги менеджер должен письменно довести  информацию о ценностях банковского продукта до руководителя предприятия, а также до тех лиц, которых может заинтересовать данный продукт. При этом менеджер должен индивидуально подойти к потребностям каждого клиента и подготовить коммерческое предложение исходя из специфики деятельности предприятия и социально-психологических параметров личности клиента, которому адресовано коммерческое предложение. Цель коммерческого предложения – привлечь внимание руководителя к ценностям и особенностям банковской услуги, показать, как эта услуга может помочь развитию бизнеса клиента.

   Через 2-3 дня после вручения письма, в  случае если со стороны руководителя или других заинтересованных лиц не поступило вопросов, менеджер должен позвонить и уточнить, все ли клиенту понятно, и еще раз обратить внимание на ценности этой услуги. Если банке, то менеджер в ходе встречи еще раз обращает внимание клиента на новые возможности банка.

   Начиная с первых встреч, менеджеру необходимо убеждать клиента в выгодности предложения, показывая преимущество услуги с учетом  запросов и потребностей, которые испытывает клиент. Каждую встречу с клиентом менеджер должен использовать специальным образом для того, чтобы донести информацию о тех банковских продуктах, которые важны как для развития бизнеса предприятия, так и для руководителя, поскольку руководителя предприятия, фирмы следует рассматривать в качестве потенциального потребителя банковских услуг, предназначенных для физических лиц. Важно, чтобы менеджер на этапе подготовки к встрече с клиентом находил новые аргументы для успешного ведения переговоров. Основная цель – достичь договоренности и получить согласие клиента на оказание новой для него услуги. В процессе убеждения можно использовать рекомендации клиентов, которые уже воспользовались услугой и остались довольны ее качеством.

   В процессе формирования спроса на услуги и их продвижения менеджер должен использовать рекламные буклеты. Буклеты направляются руководителю предприятия, организации с сопроводительным письмом, в котором кратко выделяется ценность этой информации для бизнеса клиента, или вручаются лично, при этом даются комментарии содержащейся в них информации.

   С целью повышения информированности  клиентов менеджер должен оказывать консультационные услуги по различным аспектам деятельности, предлагая им решение проблем и обращаясь при этом за квалифицированной  консультацией к сотрудникам других служб банка.

   Для поддержания имиджа надежного и  устойчивого банка менеджер  регулярно информирует руководителя предприятия об итогах деятельности банка за отчетный период, как правило за квартал. Эта информация содержит финансовые показатели, рейтинги банка, основные направления продуктивной политики для юридических лиц и населения, информацию о банковских продуктах.

   Кроме того, менеджер при получении информации от отдела рекламы об опубликованном в средствах новой  информации материале о банке или банковских услугах незамедлительно информирует руководителей предприятий. Клиенту сообщается также и о готовящейся к выходу в эфире передаче о банке. После передачи выясняется мнение клиента о ней.

   Вопрос  информирования о новых услугах  обязательно включается в  повестку встречи, проводимой с клиентом по вопросу итогов сотрудничества за истекший год и планах на предстоящий период. На встрече менеджер делает обзор новых услуг, акцентируя внимание на пользе тех услуг, которыми клиент уже воспользовался. Для  этого предварительно составляется расчет экономии затрат клиента, получения дополнительных доходов, снижения издержек. Кроме того, менеджер в очередной раз обращает внимание руководителя на выгодность отдельных услуг, которые клиент еще не использует, и приводит новые аргументы в их пользу.

   В ходе проведения итоговых встреч менеджеру  очень важно убедить  клиента в том, банк строит планы своего развития с учетом того, что клиент будет обслуживаться в банке, получая все необходимые услуги, и банк готов учитывать все его потребности в услугах при формировании плана на предстоящие годы.

   По  результатам встречи менеджер в письменной форме фиксирует решения и договоренности, которые были достигнуты, отражая основные направления развития партнерских отношений на перспективу. Протокол встречи или соглашение о сотрудничестве вместе с благодарственным письмом направляется клиенту. В течение года при реализации того или иного направления менеджер делает ссылку на достигнутые договоренности и решения.

   После того как клиент воспользовался новой  для него услугой, менеджер обязан: в течение 2-3 дней выяснить, насколько удобна новая услуга в применении и эксплуатации, включить все замечания, предложения, пожелания клиента в «Карточку учета замечаний и предложений» и направить ее в службу маркетинга. Менеджер должен проводить такой  мониторинг периодически. Для этого мероприятия по изучению мнения клиента включаются в его индивидуальный план работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Практическая часть.

 

     Схема 1. Взаимоотношения банка и клиента в соответствии с

     клиентской  концепцией  

     

     Схема 2. Основные виды и формы сбыта

     Система сбыта – организация деятельности банка по продвижению продуктов (услуг) на рынок. 
 
 
 
 

     Таблица 1.

     Основные  группы пластиковых карт

     (современные банковские продукты и технологии)

   Чековые гарантийные- разновидность пл.магнитной карты, используемй для гарантии чека клиента- владельца карты.

   Микропроцессорные- карты способные надежно сохранять и использовать большие объемы информации (банковском счете клиента, примерно 200 последних операциях и т.д.) 

   Таблица 2.

   Основные  сравнительные характеристики

   кредитных и платежных пластиковых карт

 

   Таблица 3.

 
 
 

   Заключение.

   Современный российский рынок банковских продуктов  отличается большим разнообразием  предлагаемых клиенту услуг: в условиях жесткой конкуренции банки вынуждены  оперативно реагировать на изменения  условий рынка в связи с  финансовым кризисом, потребностей его клиентов и постоянно расширять свой ассортимент. При этом основной задачей банка, как коммерческой организации, является достижение желаемого финансового результата, формируемого от реализации различных видов банковских продуктов.

   Российский  рынок банковских продуктов в  настоящее время достаточно насыщен  и подобный подход, как показывает практика, не может существенно повлиять на рост доходов банка. Сложившаяся  ситуация заставляет искать другие пути и применять другие, методы для достижения желаемых финансовых результатов. На первый план выходят вопросы не только количественного наращения клиентской базы, а так же и качественного улучшения банковского менеджмента.

   Российские  банки открывают все больше и  больше филиалов, отделений, точек продаж. Но погоня за количеством не всегда приводит к желанному результату — росту качественных и объемных показателей банковского бизнеса, финансовому результату, адекватному понесенным затратам.

   Представляется, что для эффективных продаж формат многих банковских отделений должен претерпеть некоторое изменение. И прежде всего по занимаемой площади. Площадь не должна увеличиваться, несмотря на рост количества продаваемых банковских продуктов и объема операций. Неоптимальное использование текущих площадей встречается во многих банках. Анализ восточноевропейского опыта делает очевидным наличие существенных резервов по оптимизации. Наиболее серьезного эффекта можно добиться за счет перемещения специалистов, не участвующих в обслуживании клиентов, в более удаленные места и их уплотнения, за счет сокращения площади отделения и количества кассовых узлов или замены привычных выделенных кассовых узлов системой «электронный кассир».

   Время крупных филиалов проходит, и на смену им появляются сети «облегченных» точек продаж, которые имеют массу преимуществ.

   Во-первых, облегченные точки дают возможность  повысить эффективность продаж за счет быстрой окупаемости. Например, выйти  на самоокупаемость крупному филиалу  банка с площадью 500 кв. м и более  в центре Москвы или Санкт-Петербурга в разумный срок крайне затруднительно. А это, в свою очередь, отражается на возможностях банка по прямому стимулированию продаж, мотивации персонала, рекламе и продвижению.

   Во-вторых, с точки зрения капитализации  банка количество офисов представляет большую ценность по сравнению с их площадью вследствие более широкой потенциальной клиентской базы.

   Кроме эффективного использования пространства в отделениях необходимо уделить  серьезное внимание внутренней планировке точек продаж. Все — от расположения функциональных зон обслуживания клиентов до информационных и рекламных материалов — должно стимулировать продажи: быть удобным и понятным для клиентов и продающих сотрудников, информативным и привлекательным для новых клиентов.