Конкуренция в банковском деле: понятие и механизмы

ФПГ - это  не организационно-правовая форма, а  статус, который присваивается после  рассмотрения установленного комплекта  документов. И главной сущностной особенностью этого статуса является обязательное присутствие в финансово-промышленной группе банковской организации.

Конкуренция в банковском деле также характеризуется "узостью поля" конкурентной борьбы. Это обусловлено известной ограниченностью  перечня предоставляемых банковских услуг и является следствием правового  оформления банковской деятельности как  исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью.

И наконец, конкуренция  между кредитными организациями  происходит в условиях беспрецедентно широкого и жесткого по сравнению  с иными финансовыми рынками  регулирующего воздействия со стороны  государства, в том числе в  условиях более жесткого банковского  надзора.

Современный подход к определению банковской стратегии и к выделению ее основных типов носит название комплементарного подхода. Стратегические решения в  рамках данной концепции, должны образовывать систему взаимосвязанных решений, охватывающих все подразделения  и уровни управления банком.

Наиболее  широкая стратегия, охватывающая деятельность банка в целом, - корпоративная  стратегия (стратегия товарно-рыночных инвестиций). Она сродни миссии компании.

Решения принимаются  на уровне высшего руководства, они  носят инвестиционный характер. Высшее руководство периодически обязано  принимать принципиальные решения  по поводу доходности и структуры  своего портфеля, - какие бизнесы  приобретать и создавать, развивать  и поддерживать, а какие сокращать  и ликвидировать.

конкурентная стратегия банковская операционная

В рамках данной стратегии должна учитываться возможность  выхода на мировые рынки и развитие международных отношений. Корпоративная  стратегия является совокупность из трех составляющих: профиль, масштаб  и структура.

Выбор профиля  банка как специализированного  или универсального финансового  института строится на определении, в первую очередь, категории продуктов  и рынков. Банку необходимо правильно  позиционировать свой бизнес. Другими  словами, принять решение о том, какие виды продуктов и услуг  он собирается предлагать и каким  категориям клиентов. При выборе рынков он дожжен рассмотреть местоположение и риски инвестирования.

Также важно  определение продуктового и рыночного  портфелей. Широкий портфель дает возможность  противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер. Узкий - концентрировать  внимание и развивать профессиональные знания в узкой сфере деятельности.

Высшее руководство  сталкивается с необходимостью установления инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности или прекращения некоторых видов деятельности как нерентабельных, а также с вопросами укрепления существующих деловых позиций, приобретением новых бизнесов, созданием стратегических альянсов⁵.

Соответственно, можно выделить следующие виды корпоративных  стратегий:

• Стратегия роста (экспансии). Рост банка возможен за счет внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относится создание и изменение продуктов и услуг. Внешние источники - это диверсификация и поглощение новых бизнесов. Основной стимул поглощения для банка - возможность быстрого выхода на новые сегменты рынка или предоставление новых продуктов на существующих рынках. Слияния и поглощения являются эффективной стратегией и в тех случаях, когда инициирующий их банк испытывает недостаток в квалифицированном персонале или стремиться избежать дополнительных расходов для создания собственного подразделения.
• Стратегия стабилизации (стратегия паузы) - ограничение банком масштабов деятельности, переход к медленному контролирующему развитию. Данная стратегия предполагает концентрацию внимания высшего руководства банка на сокращение издержек для повышения эффективности деятельности.
• Стратегия экономии. В данном случае, банк вынужден проводить широкую реорганизацию своего бизнеса, продажу его части. Это ведет к уменьшению масштабов деятельности (downsizing), сокращению штата, усилении специализации.
• Стратегия восстановления представляет собой своеобразный симбиоз второй и третьей стратегий. Она применяется банками, находящимися в сложной, неблагоприятной финансовой обстановке.

Второй тип  стратегий - конкурентные (деловые) стратегии. Решения и основанные на них действия направлены на сохранение и усиление конкурентных преимуществ отдельных  бизнес-единиц на выбранных рынках. Данные стратегии определяются в  рамках общей корпоративной стратегии  и создаются для подразделений. В основе разработки деловых стратегий  лежит концепция родовых (генетических) стратегий М. Портера⁶:

Стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам (минимизации  издержек) основывается на том, что достигнув низких затрат на производство, компания может получить высокие прибыли при низких ценах.

Стратегия фокусирования - перенесение стратегии дифференциации или лидерства на узкопрофильные сегменты рынка.

Во второй части данной работы, конкурентные стратегии будут рассмотрены  более подробно.

И третий тип  стратегий - функциональные или операционные стратегии (поддерживающие стратегии). Операционные стратегии разрабатываются  ключевыми операционными подразделениями  банка, связанными с оказанием отдельных  видов специализированных услуг (кредитные  карты, инвестиционные операции, ипотечные  кредиты, пенсионные планы и т.д.) или обслуживанием отдельных  категорий клиентов.

1.3 Операционные стратегии  банка.

 

Деятельность  функциональных подразделений банка  связана с разработкой и внедрением новых продуктов, услуг, систем обслуживания, созданием электронных офисов (отделений  самообслуживания), информационных технологий, маркетинговых подходов и моделей (интернет бэнкинг, мобильный бэнкинг, доступ к услугам в течении 24 часов, банковские карты). Важное место во взаимоотношениях с клиентами играют стратегии удерживания клиентов и CRM (Customer Relationships Management) стратегии.

Интернет-банкинг, получивший широкое распространение  на Западе, реализуется в двух формах: посредством виртуального банка, предоставляющего все виды услуг исключительно  в дистанционной форме (один из наиболее крупных - First Direct), либо путем осуществления  некоторых операций, выполняемых  традиционными банками (их еще называют многоканальными).

Виртуальные банки имеют ряд преимуществ  перед традиционными. Их посреднические услуги стоят дешевле благодаря  экономии на обслуживании (правда, виртуальные  банки пока что не предоставляют  ряда услуг, в частности, консультационных).

Что касается многоканальных банков, то большинство  крупнейших банков мира, прежде всего  транснациональных, предоставляют  дистанционные услуги через Интернет.

Мобильный банкинг  обеспечивает интерактивные банковские услуги с помощью мобильного телефона. При этом услуги информационного  характера о трансакциях клиента  посредством SMS-сообщений относить к мобильному банкингу не следует. Неправомерно также говорить о мобильном банкинге, если клиент использует мобильный телефон  в качестве модема или GPRS-терминала для обслуживания через Интернет (по сути, это - интернет-банкинг).

Многие эксперты считают мобильный банкинг наиболее перспективным электронным каналом  доставки банковских услуг, поскольку  он позволяет реализовать маркетинговую  концепцию "банк, который всегда с тобой". Иными словами, развитие мобильной связи открывает перед  банками новую возможность выйти  на розничный рынок, не вкладываясь  при этом в развитие филиальной сети.

Одна из "продвинутых" и перспективных стратегий - развитие сети электронных офисов банка (отделений  самообслуживания клиентов). Это структурные  единицы банка, выполняющие ограниченный спектр банковских операций и оснащенных специальным оборудованием, позволяющим  клиентам выполнять эти операции самостоятельно. Простейшим примером такого офиса может служить помещение, где расположен банкомат. Через него можно получить не только наличные денежные средства в любой валюте, но и сделать некоторые платежи (например, за мобильную связь и  др.), хотя для осуществления таких  операций обычно используются инфокиоски, компьютерные терминалы. В рамках данной системы предлагаются следующие  виды услуг:

• "Нelp-desk" - предоставление справочных услуг клиентам;
• Осуществление безналичных операций для клиента по его счетам (внутрибанковские и межбанковские переводы, открытие и закрытие депозитных и других счетов, пополнение "карточных" счетов, платежи за определенные товары и услуги и т.д.);
• Прием наличных денег с зачислением их на счет клиента;
• Проведение валютно-обменных операций;
• Предоставление выписок по операциям со счетом клиента, распечатка различных документов, форм, анкет для предоставления в отделение банка;
• Осуществление рекламной деятельности (инфокиоск может прокручивать звуковые и рекламные ролики услуг банка).

На Западе автоматизация процессов обслуживания клиентов через банкоматы, инфокиоски, интернет-банкинг и т.п. является средством реализации массового  банкинга.⁷.

Одна из новейших технологий управления отношениями  с клиентами - CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она  может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг  процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой  и интегрированных в корпоративную  информационную среду банка на основе единой базы данных.

Функционально CRM можно представить в виде крупных  модулей - автоматизации маркетинга (анализ и формирование целевой клиентской аудитории, базы данных по банковским продуктам, ставкам, состоянию рынка  и конкурентам; планирование и проведение маркетинговых кампаний и анализ их результатов, создание инструментов для проведения интернет-маркетинга; персонализированный "one-to-one" маркетинг  с использованием современных каналов  сбора информации и баз данных и т.д.) и автоматизации банковского  обслуживания (прогнозирование банковских операций, управление контактами, работа с клиентами, генерация клиентских баз и прайс-листов, анализ прибылей и убытков и др.).

CRM-стратегия  предполагает сбор и агрегированной  информации, и более детальной.  Многие европейские и американские  банки собирают не только внутрибанковскую  информацию о клиентах, но и  обмениваются информацией со  своими партнерами - страховыми компаниями, брокерскими, туристическими фирмами. 

 

Часть 2.  Механизмы банковской конкуренции.

2.1 Механизм формирования конкурентной  стратегии банка.

 

Механизм  формирования конкурентной стратегии  банка - совокупность форм, методов  и принципов в отношении разработки конкурентной стратегии, применяемых  кредитной организацией, с учетом состояния факторов внешней и  внутренней среды банка в данный момент времени.

Процесс разработки конкурентной стратегии в банке  состоит из последовательности следующих  шагов:

1. Идентификация текущей конкурентной позиции банка на кредитном рынке. Анализ преимуществ и слабостей в сравнении с конкурентами;
2. Анализ внешней среды банка - исследование макроэкономических, социальных, политических и иных факторов, оказывающих прямой или косвенное влияние на деятельность банка;
3. Отраслевой анализ кредитного рынка;
4. Выбор стратегии банка на кредитном рынке;
5. Реализации стратегии банка - анализ эффективности и рисков от реализации каждой из альтернатив;
6. Контроль за реализаций банковской стратегии, оценка ее эффективности.

Для идентификации  текущей конкурентной позиции банка  эксперты используют метод SWOT-анализа.

 

Рис.1. SWOT-анализ конкурентной позиции банка⁸.

 

Взаимосвязь имеющихся ресурсов с конкурентными  возможностями внешней среды - наиболее благоприятная позиция банка  на рынке. Стратегия, в данном случае, имеет целью защитить внутренние сильные стороны с помощью  нахождения адекватной комбинации требуемых  ресурсов для получения конкурентного  преимущества с одной стороны  и удовлетворить существующие потребности  в соответствии с возможностями  внешней среды с другой. При  оптимальном сочетании имеющихся  ресурсов с благоприятной внешней  средой, банк может расширить филиальную сеть в регионах, расширить деятельность в сфере лизинговых и факторинговых услуг, либо развивать кредитование крупных предприятий реального сектора и т.д.

Если банку  присущи определенные слабые стороны, однако рынок дает большие возможности  для роста и развития, то организации  следует выбрать оптимальную рыночную позицию так, чтобы обратить слабости в сильные стороны. Развитие кредитования малого бизнеса, нетрадиционных банковских услуг; концентрация на обслуживании связанных структур и создание дочерних лизинговых и факторинговых компаний - одни из наиболее успешных решений в сложившейся обстановке.

Банку следует  проводить оборонительную стратегию, если сильные внутренние стороны  сочетаются с отрицательными внешними условиями, с целью фокусирования  на более многообещающих сегментах. Например, расширение набора кредитных услуг, предлагаемых действующим клиентам, развитие филиальной сети в регионах, увеличение доли низкорискованных кредитов в структуре баланса и т.д.

Слабость  банка с угрозами рынка чаще всего  ведет в ликвидации бизнеса.