Финансовое планирование и прогнозирование

Финансовый  план хозяйствующего субъекта — это  плановый документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период.

Финансовый  план может составляться в форме  баланса доходов и расходов, бюджета  или сметы.

Бюджет  — финансовый план, отражающий расходы  и поступления средств по текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике предприятий используются текущие (на срок до одного года) и капитальные (на более длительный период) бюджеты. Капитальные бюджеты связаны с инвестиционной деятельностью.

Для обоснования  отдельных статей финансового плана  и повышения точности расчетов на предприятиях составляются сметы, например, смета распределения прибыли, сметы фондов. Смета — форма планового расчета, определяющая потребность предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

Для определения  своего финансового потенциала на текущий период и долгосрочную перспективу предприятия могут разрабатывать различные финансовые планы (табл. 1).

Таблица 1

Виды  финансовых планов предприятий

Финансовые  прогнозы, планы, показатели всегда рассчитываются в стоимостной форме. Они базируются на производственных показателях, но не являются их пассивным выражением. В процессе обоснования финансовых заданий производится не просто пересчет натуральных показателей в стоимостные, а определяется эффективность намечаемых затрат, производится выбор рациональных форм мобилизации доходов и других денежных поступлений, их распределение исходя из целесообразности и конечных результатов.

Активное  воздействие финансового планирования на результаты деятельности предприятий во многом зависит от соблюдения принципов планирования и от используемых методов обоснования и взаимной увязки финансовых заданий.

Субъекты  хозяйствования самостоятельно определяют виды планов и горизонты планирования. Однако в современной отечественной практике финансовое планирование не стало эффективным инструментом управления предприятием, несмотря на то, что, на предприятиях составляются текущие (годовые) финансовые планы, бизнес-планы, платежные календари, расчеты потоков денежных средств. Общим недостатком существующего положения является то, что отдельные планы не увязаны в систему, формально анализируется их выполнение, отсутствует необходимое нормативно-правовое и методическое обеспечение.

Сегодня на отечественных предприятиях приоритет  отдается текущему финансовому планированию. В то же время возрастает потребность в стратегическом финансовом планировании, актуальность которого обусловлена рыночными преобразованиями. 
 

2. Разработка  финансовой стратегии предприятия  при составлении бизнес-плана 
 

Стратегическое  планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений; определение вопросов, касающихся ресурсов, необходимых для достижения этих целей, а также политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегический план составляет коммерческую тайну предприятия.

Стратегический  финансовый план устанавливает важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Он является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых денежных накоплений.

Факторы, определяющие необходимость осуществления  стратегического планирования, связаны  с развитием научно-технического прогресса: с одной стороны, решающую роль в конкуренции стала играть разработка новых технологий и продуктов, а с другой — возросла неопределенность перспектив научно- технического развития, финансовый риск освоения новых технологий и продуктов. В этих условиях предприятие должно концентрировать внимание на анализе внешней окружающей среды и вырабатывать долгосрочную концепцию и стратегию своего развития, связывая свой успех с тем, насколько оно сможет приспособиться к внешнему окружению: экономическому, научно-техническому, социальному, политическому и т. п.

По мнению зарубежных ученых предприятия должны активно формировать внешние условия хозяйствования, воздействовать на них и тем самым на свое будущее, приспосабливаясь лишь к таким изменениям среды, на которые предприятие не может оказывать существенного влияния.

Теория  стратегического планирования в  корпоративном планировании пришла на смену теории всеобъемлющего рационального  подхода. Этот подход предполагает разработку логически завершенных, количественно определенных планов. В процессе планирования уточняются стоящие задачи, и проводится всесторонний анализ альтернатив.

В противоположность  всеобъемлющему рациональному планированию стратегическое планирование не имеет логического конца и всегда касается частных, заранее выбранных целей. Стратегическое планирование часто пытается ответить на следующие вопросы: «Какое влияние будет иметь данное событие? Как мы узнаем, если это произойдет? Какие это будет иметь последствия? Какой будет наш следующий шаг?».

Будущее рассматривается как один из факторов управления. Поскольку масштабы операций, как правило, расширяются, любое решение, принятое в данный момент, будет иметь все более серьезные как положительные, так и отрицательные последствия в будущем. Будущее представляет собой неопределенность, поскольку нет достоверных данных о том, что произойдет, есть лишь предположения, оценки, более или менее обоснованные выводы. Тем не менее будущее связано с настоящим, корни любых будущих событий можно найти в настоящем. Это позволяет построить систему контроля за развитием планируемых процессов по отклонениям от прогнозируемого состояния

Эта теория получила широкое применение с конца 70-х гг. XX в. Такие гиганты американского бизнеса, как «Дюпон», «Дженерал электрик», «Ксерокс», «Бэнк оф Америка» и др., активно использовали концепцию стратегического планирования в своей практике. Для этого была осуществлена значительная перестройка механизма внутрифирменного управления: были усилены плановые функции высшего эшелона управляющих; создана система постоянного обновления целей компаний в зависимости от изменения условий ведения бизнеса; проведены структурные реорганизации, развернуты постоянные исследования перспектив развития.

Результатом процесса стратегического планирования является так называемая «система планов», включающая четыре вида взаимосвязанных планов:

- основные  направления развития, в этом  документе фиксируются стратегия  достижения генеральных целей  и основные направления хозяйственной деятельности;

- перспективный  план, выходящий за пределы одного  года,   обычно включает перспективы   совершенствования продукции и  услуг, а также перехода к  производству нового   поколения   реализуемой   продукции.   Перспективный план учитывает финансовые возможности производства новых товаров и использования новых ресурсов;

- краткосрочный  (производственный) план,  разрабатываемый обычно на один год и охватывающий в основном текущую деятельность. Этот план отличается от перспективного лишь более узким горизонтом планирования;

- специальные  планы (проекты),  конкретизирующие  такие цели, как создание нового  оборудования, разработку новых  товаров и услуг, проникновение  на новые рынки, внедрение новых  технологий, перестройку организационной структуры путем объединения отдельных подразделений предприятия, слияние с другими фирмами и др. Эти планы могут иметь различные временные сроки, но они более узкие по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование небольшого круга ресурсов.

Каждый  из названных видов планов должен включать механизм адаптации, позволяющий  приспосабливаться к изменяющимся условиям, например, росту или сворачиванию деятельности. Адаптивный характер планов, входящих в систему стратегического планирования, предполагает, что они должны быть гибкими, легко приспособляемыми к событиям неопределенного будущего, скоординированными. Например, планируемые поглощения и слияния можно ориентировать на дополнение существующих мощностей и расширение сферы деятельности предприятий.

Рассмотрев  содержание стратегического корпоративного планирования, можно сделать следующие  выводы.

1. Стратегическое планирование ориентировано на решение широкомасштабных задач, выделение наиболее важных  событий,   приводящих  к изменению номенклатуры продукции и масштабов производства, а также на их прогнозирование и оценку возможных последствий. Оно предполагает   перестройку   внутрифирменного   управления   и усиление роли планирования, в том числе финансового.

2. Стратегическое планирование — комплексное понятие, включающее систему взаимосвязанных планов, в том числе финансовых. Оно предусматривает четкое определение целей и задач, решаемых на разных иерархических уровнях управления.

3. Стратегическое планирование, как правило, имеет в своей основе долгосрочную концепцию развития. В то же время стратегическое планирование отличается от долгосрочного, которое широко применялось на предприятиях СССР.   В  тот период долгосрочное планирование  было представлено составлением жестких унитарных планов и было связано лишь с определенными временными рамками (пять лет и более). В отличие от такого подхода стратегическое планирование направлено непосредственно на изменение поведения предприятия на рынке.

4.  В  стратегическом планировании плановый  горизонт ограничен не временем, а темпами развития предприятия  и отрасли в целом. В новых  динамичных отраслях стратегические планы могут быть одно-двухгодичными, в отраслях инфраструктуры они могут охватывать десятилетия.

5.  Финансовые  разделы стратегических планов (финансовые планы) отражают финансовые аспекты воплощения в жизнь идей бизнеса — объемы привлекаемых источников и финансовые результаты от размещения и использования ресурсов.

В отрыве от производственно-технического, ценового обоснования финансовая стратегия и финансовые планы теряют свою актуальность. Это обстоятельство подтверждает производный, палеотивный характер финансов, но не умаляет возможностей их активного воздействия на различные виды деятельности предприятий и их результаты.

Очевидно, что с переходом к рыночной экономике планы, в которых перечисляются принимаемые решения и намечаемые действия, планы, не влияющие на ход событий, исчерпали себя. Сегодня предприятия нуждаются в новых формах планирования, учитывающих рыночные особенности и позволяющих предприятиям самостоятельно, с учетом своей специфики определять состав и содержание плановых документов, а также периодичность их составления.

Следует сказать, что стратегическое планирование является новым направлением плановой работы и для многих отечественных предприятий пока не стало руководством к поведению во внешней среде и эффективным инструментом управления их финансами.

В условиях экономической неопределенности и  инфляционных ожиданий, характерных для последнего десятилетия функционирования отечественных предприятий, большинство из них сталкиваются с трудностями прогнозирования и планирования будущего. Поэтому главное внимание сегодня уделяется текущему (краткосрочному) планированию. Тем не менее, изменившаяся экономическая среда обусловила появление в отечественной практике бизнес-планов, которые постепенно становятся необходимым плановым документом для субъектов хозяйствования. Бизнес-план в переходной экономике играет роль стратегического плана.

Бизнес-план — это программа деятельности предприятия, обоснование его стратегий и тактических мер по их осуществлению.

В Беларуси бизнес-планы разрабатываются предприятиями для обоснования:

- планирования   развития   предприятия,    выработки (выбора) новых видов деятельности;