Профессиональная этика в Японии

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

Филиал РГГУ в  г. Ярославле

 

 

 

 

 

Осипова Екатерина Германовна

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ  ЭТИКА В ЯПОНИИ.

Контрольная работа

по  дисциплине «Этика и культура управления»

студентки 4 курса  заочной формы обучения

специальности «Менеджмент организации»

группы 41-МР

 

 

Преподаватель :  Деревянкина  Н.А.

 

 

 

Ярославль  2013

Содержание.

 

Введение………………………………………………………………………3

1.Культура японского менеджмента………………………………………...4

  1.1.Подбор и продвижение………………………………………………….4

  1.2. Поощрение и вознаграждение…………………………………………6

  1.3.Проведение деловых  встреч…………………………………………….7

2.Этические нормы ведения  переговоров в Японии……………………….13

  2.1.Визитные карточки…………………………………………………...…13

  2.2.Дресс-код и предварительные  переговоры………………………….....14

  2.3.Ведение переговоров……………………………………………………16

  2.4.Застольный этикет……………………………………………………….18

2.5.Бизнес сувениры…………………………………………………………...21

Заключение…………………………………………………………………….22

Список использованной литературы…………………………………………23

Введение.

На протяжении длительного  периода времени в политических обществах и научных кругах многих стран сохраняется и значительно  усиливается интерес к Японии. Предметом внимания и изучения чаще всего становятся достижения японской экономики, древние традиции японского народа, его своеобразная культура. Деловая этика японских бизнесменов довольно существенно отличается от правил и норм поведения представителей делового мира Запада. Именно поэтому было бы целесообразно иметь общее представление о деловой этике Японии, чтобы избрать правильную тактику проведения переговоров. В последние годы многие российские бизнесмены пытаются наладить совместную работу с японскими компаниями. Несмотря на хорошо известную осторожность японцев, медлительность в принятии решений, дотошность в проработке мельчайших деталей проектов, наличие многих предубеждений, непреложным фактом остается то, что японские инвесторы и внешнеторговые партнеры обладают значительными финансовыми ресурсами и за крайне небольшим исключением ведут бизнес честно и добросовестно.

В данной работе я постараюсь раскрыть  особенности профессиональной этики в Японии. На мой взгляд эта тема очень актуальна для России, так как японцы умело хранят свою культуру, заботятся о ее сохранении и приумножении. Этому Россиянам, живущим в стране с богатейшей культурой, следовало бы поучиться у японцев.

 

 

 

 

1.Культура японского менеджмента.

 
Культура японского менеджмента, столь известного на Западе, как правило, ограничивается крупными местными корпорациями . Эти флагманы японской экономики предоставляют своим работниками отличную заработную плату, условия труда и гарантии занятости, эти компании и их сотрудники являются бизнес-элитой Японии. Хотя это уже и не столь актуально для нового поколения, но карьера в таких компаниях является мечтой для многих молодых людей в Японии. Однако лишь некоторые из них смогут устроиться на подобную работу, поскольку службы персонала таких корпораций, как правило, набирают на работу выпускников тридцати лучших колледжей и университетов страны.

1.1.Подбор и продвижение.

Приём на работу и дальнейшее продвижение по службе в значительной степени зависит от полученного  образования. Студенты, которые не смогли пробиться в наиболее престижные вузы, редко получают возможность устроиться на работу в крупные компании. В результате они вынуждены искать себе работу в малых и средних фирмах, которые не могут предложить сопоставимые выгоды и престиж. Чтобы попасть в престижный вуз, нужно попасть в престижную старшую, среднюю, начальную школы… Т.е. получается, что, во-первых, начинать строить карьеру нужно уже с детского сада и яслей, а во-вторых, качество образования играет решающую роль в построении японцами карьеры.

Также компании организовывают собственные учебные курсы и  при этом отдают явное предпочтение молодым мужчинам, которых можно  обучить необходимым фирме образом. Интерес к лицам, чьи взгляды  и рабочие привычки выработались за пределами компании, довольно низок.

Когда молодые люди готовятся  к окончанию колледжа, они начинают поиск подходящего работодателя. Этот процесс довольно труден: в  лучших государственных министерствах, к примеру, есть только несколько  вакансий, а в хороших фирмах довольно часто приём на работу определяется на основе конкурсных экзаменов. Данная ситуация теряет свой накал с постепенным уменьшением числа кандидатов. новые работники присоединяются к своим компаниям в групповом порядке 1-го апреля каждого года.

Одной из выдающихся особенностей японского менеджмента является практика пожизненного найма («сюсин коё», «shūshin koyō», 終身雇用). Подобная система предполагает, что каждый год в конце зимы из числа будущих выпускников колледжей отбираются потенциальные работники (большинство из них – юноши), которые в случае выдерживания испытательного срока длиной в полгода присоединяются к компании, из которых их уволят разве что в случае серьёзного нарушения этики. Постоянных служащих крупные компании нанимают в качестве работников общего профиля, а не в качестве специалистов на какие-либо конкретные позиции. Причём «свежую кровь» в компанию отбирают не из-за каких-либо специальных навыков или опыта, а, скорее всего, из-за продемонстрированного интеллекта, образования, имеющихся личных отношений и прочих «личных атрибутов», которые тщательно изучаются отбирающими.При вливании в компанию новый сотрудник проведёт от шести месяцев до года в каждом из крупных подразделений или отделов фирмы. Таким образом, через несколько лет молодой сотрудник будет знать каждый аспект деятельности организации – именно это знание позволяет компаниям быть более продуктивными.

 

 

1.2.Поощрения и вознаграждения.

Другим уникальным аспектом японского менеджмента является система поощрений и вознаграждений. Здесь важным критерием является стаж: чем дольше работник работает в компании, тем больше надбавок и различных компенсаций он может получить. Ставка заработной платы молодых сотрудников очень низкая, но они соглашаются на неё с учётом того, что к пенсии в результате карьерного роста, который весьма предсказуем, их заработная плата будет достаточно высокой. Компенсации включают в себя широкий спектр материальных и нематериальных благ, включая жильё, недорогой отдых, хорошие рекреационные объекты, а также, что самое важное, наличие недорогих кредитов для таких расходов, как приобретение жилья или нового автомобиля. Заработная плата также часто увеличивается посредством щедрых полугодовых премий. Выпускники одного и того же года, как правило, начинают работу с примерно одинаковых зарплат, которые увеличиваются раз в год вместе с повышением. Цель, таким образом, заключается в поддержании гармонии и избегании стресса и ревности в пределах группы .Индивидуальная оценка, однако, не производится. В начале карьеры, в возрасте около 30 лет, различия между сотрудникам проводятся в области оплаты труда и рабочих заданий. Во второй части карьеры проводится отбор, по результатам которого только лучшие работники отбираются для ускоренного продвижения в высший управленческий сектор. Те сотрудники, которые не попали в группу таких «продвиженцев», вынуждены покинуть компанию в возрасте от 50 с лишним лет. Однако, выход на пенсию вовсе не означает жизнь в праздности. Скромное социальное обеспечение и скудное пенсионное пособие означают, что множество людей после выхода на пенсию вынуждены продолжать работать. В частности, многие управленцы, вышедшие в отставку, продолжают работать в небольших филиалах крупных компаний, в другой компании или непосредственно в самой корпорации, но за значительно более низкую заработную плату.

В конце 1980-х гг. несколько  крупных корпораций экспериментировали с вариациями постоянной занятости  и автоматическим продвижением по службе: некоторые из них поощряли более  усердную работу и высокую производительность более высокими заработными платами и более высоким продвижением по службе, однако большинство компаний сохранило традиционные формы найма и продвижения. Несколько компаний, столкнувшись с серьёзными неприятностями, увольняли сотрудников, но в целом такие случаи довольно редки.

Эта ситуация изменилась с крахом мыльного пузыря японской экономики, когда несколько крупных  японских компаний обанкротились, а  другие сумели выжить, хотя и находились в бедственном положении. Чрезвычайные меры, которые зачастую принимались уже после того, как у руля вставали западные менеджеры, включали в себя крупные по масштабам сокращения работников нескольких компаний. С тех пор уровень безработицы в Японии растёт, несмотря на то, что официальные данные демонстрируют низкие по международным стандартам цифры.

 

1.3.Проведение деловых встреч.

Письменное  уведомление с предложением осуществить  какую-либо внешнеторговую операцию, направленное в адрес японской компании, вступать в деловые отношения с которой  вам ранее не приходилось, может остаться без ответа. По сравнению с западноевропейскими и американскими фирмами, для налаживания деловых связей с которыми обычно бывает достаточно обмена официальными письмами, японские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером. Почти обязательным способом знакомства является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве. Чтобы наладить деловые отношения с интересующей вас японской фирмой, уместно использовать широко распространенную в Японии практику знакомства через посредников. Разумеется, договориться о встрече и обсудить содержание будущей беседы можно и по телефону, позвонив в представительство компании, однако при первом знакомстве с возможным партнером лучше прибегнуть к услугам третьих лиц. Лицо, выполняющее функции посредника, в общих чертах изложит японской стороне суть ваших предложений, расскажет о том, чем занимается ваше предприятие, и о занимаемой вами должности. Очевидно, что посредник должен быть хорошо известен как вам самим, так и японской компании. В роли посредника могут выступать знакомые вам японские бизнесмены либо аккредитованные в Японии представители российских организаций .В дальнейшем посредник может пригодиться при возникновении каких-либо затруднений в отношениях с японской фирмой, т. к. ему все может быть высказано откровенно обеими сторонами без боязни «потери лица», которая для японцев происходит при прямом конфликте, даже если это конфликт различных точек зрения. За оказанные услуги посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, поскольку в Японии действует твердое правило баланса принимаемых и оказываемых услуг, равно как и подарков. Вознаграждение может быть как материальным, так и в форме встречной услуги. Принимая услуги, нужно помнить, что японский партнер будет рассчитывать на ответные — в той или иной форме.

В практике делового общения Японии, как, впрочем, и в  повседневной жизни, огромное значение имеет использование визитных карточек. Они играют роль своеобразных «удостоверений личности», в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца — принадлежность к фирме или организации, что в конечном счете определяет его положение в обществе. Любое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ на протянутую визитную карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить бизнесмена .Каким бы непродолжительным первое знакомство ни было, при повторной встрече японский бизнесмен, имеющий вашу визитку, не станет относиться к вам, как к абсолютно незнакомому человеку .Японцы болезненно относятся к опозданиям, какими бы причинами они ни были вызваны. Особенно это касается встреч с руководством фирмы и первых встреч. В крайнем случае при непредвиденном опоздании необходимо предупредить японскую сторону по телефону и сократить продолжительность встречи на время опоздания, поскольку у партнера по переговорам могут быть другие обязательства.

Начало переговоров с японскими компаниями обычно бывает довольно формальным. Отправной точкой для них служит обмен приветствиями («айсацу») между главами делегаций, причем содержание этих приветствий, как правило, имеет самый общий характер. Иностранец, впервые участвующий в переговорах с японцами, может быть удивлен тем, что на предварительном этапе они излишне много внимания будут уделять второстепенным проблемам, избегать прямых ответов на поставленные вопросы и затягивать вынесение решений. Всё это является отражением японской социальной психологии и своеобразной методологии принятия решений. Начиная переговоры, японские предприниматели обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, переходя затем к обмену мнениями по более существенным, однако по-прежнему не основным проблемам. Чем серьезнее выдвинутые на повестку дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить «отношения сотрудничества» для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон.

Большое раздражение  у японцев вызывает длительное отсутствие хотя бы промежуточного ответа на письменные запросы или телексы. Это связано с традиционной системой принятия решений («ринги»). Смысл ее состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками, от которых можно получить полезную информацию или помощь в осуществлении предлагаемых мер.

При проведении переговоров необходимо также учитывать  и специфику японского языка  как средства общения и форм отражения  мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания. Японское «хай» (да) означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера .То же относится и к выражениям отрицания. Японцы стараются избегать прямых отказов на просьбы или предложения и предпочитают иносказательные выражения типа «это очень трудно» или «это необходимо тщательно изучить». Это делается не для того, чтобы сбить партнера с толку, а с тем, чтобы сохранить, как минимум, иллюзию гармонии и доброжелательности. Согласно японской психологии категорический отказ может унизить одну из сторон, привести все к той же «потере лица».Известную сложность представляет и собственно японский язык. В связи с этим на переговорах возрастает роль переводчиков. Несмотря на то, что японские компании располагают значительным числом высококвалифицированных переводчиков, а сами японские бизнесмены, как правило, владеют английским языком, при обсуждении специализированных тем желательно воспользоваться услугами переводчиков, хорошо разбирающихся в соответствующей терминологии. Напротив, иностранцу, в недостаточной степени овладевшему японским языком, лучше воздержаться от его использования на официальных беседах или во время серьезных обсуждений. В таких случаях это может лишь затруднить общение.