Этика и культура управления трудовым коллективом

     Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель - подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

     Согласно  предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

     Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

     Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

     Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

     Проблема  выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: за ошибки одного отвечает другой; решение принимается без участия сотрудника; разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; от исполнителя скрывается важная для него информация; работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе; руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; поощрения за труд одного работника достаются другому; уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

     Наиболее  очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения  между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией  по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку  он составляет основную часть коммуникативной  деятельности руководителя.

     Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, приоритетов и ожидаемых  результатов, обеспечением вовлеченности  в решение задач отдела, с обсуждением  проблем эффективности работы, достижения признания, совершенствованием и развитием  способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально  существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

     По  М. Мескону, «стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Или другими словами, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций

     На  стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика  сферы деятельности, особенности  руководимого коллектива и другие объективные  факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем  и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую  вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

     Командирский  стиль руководства был ведущим  стилем в управлении социалистическими  предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там  и приказ, а где приказ, там  и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства  требовал особых психологических и  правовых установок. Сейчас создаются  новые, исключительно благоприятные  возможности для становления  высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками. 
 
 

     3.Этапы  развития трудового  коллектива 

       В современных условиях менеджеры  включаются в управленческую  работу предприятия в большинстве  случаев тогда, когда трудовой  коллектив уже сформирован. Он  может сложиться несколько или  много лет назад и быть "старым", либо образоваться недавно и  быть "молодым". Коллектив может  состоять из людей разного  пола и возраста, быть чисто  мужским, женским или смешанным.  В ряде случаев, как правило,  после приобретения практического  опыта работы, менеджеру приходится  самостоятельно формировать трудовые  коллективы. Это связано со спецификой  производства и задачами, которые  возникают в ходе управления  им. Менеджер создает рабочие  группы, временные и постоянно  действующие комиссии, комитеты, отряды, звенья и т.д. 

       Каждый трудовой коллектив с  момента создания проходит ряд  жизненных стадий, начинает жить  своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, "взрослеть", набирать  силу и полностью раскрывать  свой потенциал, т.е. становиться  зрелым.

       Менеджеру в процессе формирования  коллектива необходимо учитывать  следующие положения: 

     установить  ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти  себе достойное место для ее достижения;

     подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнение каждого о способах достижения кратковременных  и длительных целей и задач;

     регулярно готовить и проводить "летучки", совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а  также заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях  всего коллектива и заслушивать  отчеты о проделанной работе в  индивидуальном порядке;

     не  противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя  поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;

     не  вести никаких "закулисных" махинаций  и действий, не обманывать надежды  людей, делать то, о чем уже заявлено открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.

       Все это должно создать необходимый  фон для дальнейшего позитивного  развития коллектива. Руководитель, формирующий коллектив, должен  знать, что существуют опробованные  на практике способы отбора  работников для будущего трудового  коллектива.

     Социографический метод. Его проведение может быть успешным только в случае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий. Метод такого опроса работников помогает менеджеру определить не только симпатии, но и антипатии, предусмотреть развитие конфликтных ситуаций в формирующемся коллективе. Здесь есть возможность и "отыскать" будущего лидера.

     Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; +1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.

       В научных кругах и учебных  заведениях при формировании  коллективов применяется тайное  голосование по предлагаемым  кандидатурам. То же происходит  при присвоении ученых степеней  и званий, при выдвижении на  соискание премий и наград, на  вышестоящие должности. 

       Если трудовой коллектив достиг  степени зрелости, сплочен и организован,  то возможен иной подход к  формированию на его основе  нового коллектива. Работники в  этом случае высказываются открыто  перед всеми, предлагая или  отвергая ту или иную кандидатуру.  Сформированные таким образом  группы, как правило, сразу приступают  к реализации принятых решений  и поставленных целей. 

       Сформированный трудовой коллектив,  как любой живой организм, проходит  в своем развитии несколько  стадий: первая соответствует младенческому,  подростковому возрасту; вторая - периоду  эффективной работы и зрелому  возрасту; третья - ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге  или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют  пять и более стадий зрелости  коллектива: притирка, ближний бой,  экспериментирование, эффективность,  зрелость и т.д.)

     Первая  стадия, которую можно назвать периодом становления коллектива, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, внимательным изучением сотрудниками друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это прорывается наружу, постепенно у каждого работника складываются представления о других, т.е. "кто есть кто". В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка. При слабом и неумелом руководстве на этом этапе возможен раскол и даже развал всего дела, особенно во время неудач и сбоев в работе.

       При благополучном стечении обстоятельств  люди постепенно осознают, что  им придется работать вместе. Начинается поиск согласия, возможностей  улучшения взаимоотношений и  более осознанного отношения   к работе. Постепенно возрастает  потенциал коллектива, успешная  работа захватывает и воодушевляет  его членов, возникает желание  работать лучше, искать способы повышения производительности труда. Развитие коллектива переходит в следующий период.

     Вторая  стадия жизни трудового коллектива называется периодом зрелости. Как правило, она занимает длительное время. Иногда люди работают в таких коллективах по нескольку лет, а случается и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.

       Но нельзя думать, что для менеджера  теперь наступает период благодушия  и самоуспокоенности. Рано или  поздно и такой коллектив может  остановиться в своем развитии, отстать от требований времени.  Искусство менеджера как раз  и заключается в том, чтобы  уметь предвидеть необходимость  обновления, перестройки стиля и  методов руководства, перехода  к внедрению новшеств и достижений  в технике и технологии. Именно  на этом этапе развития менеджер  может стать лидером коллектива  и еще долго вести поверивших  ему людей к процветанию своего  дела.

       В менеджменте выработано несколько  советов менеджерам, желающим добиться  успехов и эффективно руководить  зрелым коллективом, способствовать  его совершенствованию. Осуществляя  руководство, менеджер должен:

     уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать  их предложения, а если отказывать, то аргументированно и в вежливой форме;

     доверять  людям выполнение работы по их силам  и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;

     иметь силы и мужество для того, чтобы  сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений  и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в интересах дела;

     проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных для них обстоятельствах, и это скажется на улучшении результатов  работы и укреплении отношений в  коллективе;