Етичні та протокольні норми референтної діяльності

     / 5. Вживання ввідних слів і зворотів. Вдало знайдені ввідне слово, відособлення знімають напруженість тону викладу. Так, фраза «Ваше прохання не може бути задоволена з таких причин» вельми категорична, але ввідне слово помітно знижує напруженість тексту: «На жаль, Ваше прохання не може бути задоволено».

     6. Займенник «я» в діловому листуванні. Існує тенденція відмови від  займенника «я» в діловому  листі. Своєрідність російської  мови полягає в тому, що суб  'єкт дії не обов 'язково виражається займенником „я". ґ 7. Вживання займенника^ «він». Офіційний мовний етикет передбачає уміння використовування займенника «він». Будучи універсальним позначенням осіб і предметів, цей займенник зберігає і вказівне значення. Займенник «він» може бути засобом знеособлення, фамільярності і т.д.

     тому  слід вельми обережно використовувати  його в службових  документах. 8. \Гоц/службового документа. Основна  вимога, пред'являється  до офіційного листа, - об'єктивність змісту, що обумовлює, як правило, нейтральність тону викладу. Офіційні листи  пишуться в доброзичливому тоні, виключає іронію, грубість і т.п.

     ^Не  слід^впадати і  в іншу крайність  - вияв надмірної  ввічливості, хоча  надмірна сухість  стилю, властива  в більшості випадків  сучасній діловій  кореспонденції, теж  є порушенням етикету.

     Наприклад:

     «Направляємо  Вам відкоректований варіант  проекту нового положення. Просимо  розглянути і затвердити».

     Порушення етикету в даному випадку виявилося  в тому, що адресант як би не допускав можливість, що варіант положення  може бути не затверджений.

     Від побудови фрази багато в чому залежить результат  ділового спілкування, який повинен бути сприятливим і  викликати позитивні  емоції. Етика усного мовлення

     В усному мовленні повинні  дотримуватися не тільки загальні вимоги етики, про які  вже говорилося, але  і наступні/правила  етикету;;

1. Прояв шанобливості, доброзичливості до співбесідника. Забороняється своїм мовленням наносити співбесіднику різного роду шкоду, образу, кривду, виражати зневагу. Варто уникати і прямих негативних оцінок його особистості: «дурень», «тюхтій», «нетяма», «перестаньте пороти нісенітницю», «ніколи не зустрічав таку нетямущу людину» і т.п. - все це не сприяє досягненню комунікативної узгодженості, а значить, і успішному спілкуванню.
2. Ввічливе відношення до співбесідника. Ввічливість повинна бути не перебільшеною, а згідною і відповідною в даній ситуації, тобто необхідно ураховувати вік, стать, службове і соціальне положення співрозмовника і розміряти власні показники з показниками партнера. Рекомендується пом'якшувати своє мовлення, уникаючи зайвої категоричності.
3. Скромність в самооцінках. Не слід нав'язувати співбесіднику власних думок і оцінок - треба застосовувати методи переконання.
4. Прояв уваги до співбесідника. Слід ураховувати соціальну роль співбесідника, його особистість, ступінь його обізнаності про предмет розмови і зацікавленості в ньому.

5. Рекомендується постійно підтримувати контакт із співбесідником, використовуючи мовні форми («Вам, напевно, цікаво дізнатись...»; «Ви, звичайно, знаєте...» і ін.)етикету, повторне звертання, мімічні і жестові знаки уваги. Якщо той хто говорить не дивиться на співбесідника, не «прочитує» в його очах розуміння і зацікавленості, значить, він зосередився на самому собі, що утрудняє успішне ведення мовленнєвої комунікації.

6. 5 . Доцільність і ясність теми комунікації. Необхідно дотримуватись принцип доцільності теми, ураховувати інтерес до неї з боку співрозмовника. Так, можна вплутатися в палку дискусію, засуджуючи вегетаріанство, проте в ході неї з'ясувати, що бізнесмен, з яким ви розмовляєте, розраховуючи встановити ділові контакти, вже два роки є його затятим прихильником, - збиток відносинам вже нанесений. Розмови ж в гостях наповнені так званим порожнім базіканням, але в ній мають потребу, оскільки більшість мовленнєвих контактів носить характер етикету.
7. 6. Вживання коротких фраз і пауз, оскільки поріг смислового сприйняття і концентрації уваги у слухачів обмежені. Згідно дослідженням краще всього сприймається усний вислів, що складається з 5-9 слів, а тривалість вислову повинна складати 45 секунд -1,5 хвилини. Щоб слухач нестомився, треба робити паузи, даючи йому перепочити і зосередитися.
8. 7. Правильне застосування невербальних засобів комунікації. Необхідно зберігати прийняту в даній національній соціальній культурі дистанцію спілкування і правильно використовувати жести, посилаючи слухачу доброзичливі мімічні і жестові сигнали, тим самим додатково звертаючи його увагу і сприяючи сприйняттю інформації.
9. Слухати і бути почутим

10. Нам дано два вуха і лише один рот щоб ми слухали більше, а говорили менше. Старогрецька мудрість

11. Справедливість наведеного афоризму важко заперечити: встановлено, що людина витрачає в середньому 29,5% часу на слухання,'21,5% - на усне мовлення, 10% - на письмове мовлення. Отже, велику частину інформації ми одержуємо саме при слуханні.
12. \ За твердженням психологів, уміння слухати - це основний критерій
13. комунікабельності. Встановлено, що не більше 10%

14. людей уміють вислухати співрозмовника, адже саме ця здатність відіграє величезну роль для встановлення ділових контактів.

15. Власну здібність до слухання, а також ступінь своєї комунікабельності ви можете оцінити, відповівши на питання тестів чи «Умієте ви слухати?» і чи «Комунікабельні ви?».
16. При сприйнятті мовлення на слух більшість людей запам'ятовують в середньому тільки 25% інформації за 10 хв. Навіть в неофіційних бесідах слухач засвоює в середньому не більше 60 - 70% інформації. Основна причина неефективності процесу слухання - нерозуміння суті цього процесу; крім того, багато хто поділяє наступні забобони:

17. <* уміння слухати розвивається природним шляхом;

18. ^п коли людина вчиться говорити, вона одночасно вчиться слухати;
19. <р здатність чути в значній мірі визначає здатність слухати;
20. «в мовлення- більш важлива частина процесу комунікації, чим її вислухування;

21. слухання вимагає невеликих витрат енергії в порівнянні з іншими видами мовленнєвої діяльності;

22. слухання - це автоматичний мимовільний рефлекс; а> кожна людина щодня вислуховує когось; щоденна практика усуває необхідність спеціальних вправ, підвищує ефективність процесу слухання; ^ ефективність слухання в основному визначається інтелектом; & слухання - це тільки розуміння слів того хто говорить; 6 успіх комунікації залежить головним чином від того хто говорить; той хто говорить може контролювати процес слухання. Суть процесу слухання

23. Слухання - це один з видів мовленнєвої діяльності, слухове сприйняття

24. мовленнєвого повідомлення, закодованого в звуки мовлення. Цей процес складається з двох основних етапів: слуховий аналіз звукового сигналу і його (смислова) значеннєва

25. інтерпретація.

26. На першому етапі здійснюються розшифровка звукового сигналу і перекодування його в уявні образи. Тут важливу роль грає слухова здатність людини. На другому етапі відбувається лінгвістичний аналіз і розшифровка його значення, тобто розуміння. Відповідно до цього в процесі слухання необхідно розрізняти два аспекти:

слухання як процес усвідомленої пізнавальної дії, що приводить до інтерпретації і  розуміння

29. Зовсім не випадково у всіх мовах існують два дієслова, що означають вказані дії: слухати і чути; Hear - Ш(еп; Ногеп - уегпептеп; есоШег - еШепйге і т.д.
30. Таким чином, чути, тобто володіти слуховою здатністю, зовсім не означає уміння слухати те, що говориться.
31. Чинники, що визначають ефективність слухання
32. к
33. Чинники, від яких залежить ефективність слухання, розділяють на дві основні групи: об'єктивні і суб'єктивні. Об'єктивні чинники - це шуми і перешкоди, акустичні характеристики приміщення, мікроклімат в приміщенні. Суб'єктивні чинники - це стать слухача, темперамент, інтелектуальні здібності.
34. Найважливішими з погляду вдосконалення навиків слухання є, звичайно, інтелектуальні, або ментальні, здібності, які підрозділяються на три основні групи:
35. основні (слух як фізіологічна характеристика, здібність до прогнозування вірогідності);

36. додаткові (здібність до запам'ятовування, концентрації і стійкості уваги); :' \ допоміжні (словниковий запас, рівень загальної культури).

37. Кожний, хто прагне підвищити ефективність процесу слухання, повинен перш за все удосконалювати перераховані здібності. Розглянемо коротко кожну з них.
38. Слух (слухова здатність) як фізіологічна характеристика оцінюється ступенем
39. його гостроти. У молодих людей, як правило, слух гостріше, ніж у літніх. З віком слухова здатність погіршується, при цьому люди часто намагаються компенсувати недолік слухової інформації зоровою, тобто прагнуть бачити того хто говорить, щоб уловити
40. його артикуляцію, міміку, жести. Згідно дослідженням в цьому випадку ефективність
41.    ■ ——    " •
42. слухового сприйняття дійсно підвищується. Багато людей з нормальним слухом також вважають за краще бачити того хто говорить.
43. Здібність до прогнозування вірогідності (смисловому) - це уміння передбачати зміст мовленнєвого повідомлення або його окремі елементи. Ступінь розвитку цієї здатності багато в чому залежить від рівня інтелектуального розвитку. Її можна удосконалювати за допомогою спеціальних вправ, про які йилося в лекції «Техніка читання».
44. Здібність дозапам'ятовування залежить від ступеня тренованості пам'яті взагалі і слухової пам'яті зокрема. Власну слухову пам'ять ви можете перевірити, виконавши тест «Слухова память» і удосконалювати її, регулярно проводячи таке тестування.
45. Здібність до концентрації і стійкості уваги може бути розвинута за допомогою вправ для тренування уваги, про яку говорилося в лекції «Техніка читання».
46. Словниковий запас людини - це кількість слів, значення які їй відомі. Це можуть бути слова з активного словника (ті, які вона регулярно вживає у власному мовленні), а також з пасивного словника (ті, які вона знає, але вживає рідко). Розмір словникового запасу безпосередньо пов'язаний з рівнем загальної культури людини. Чим ширший словниковий запас, тим легше розуміти мовленнєві повідомлення різного роду, тим продуктивніший процес слухання. Розширити словниковий запас і підвищити рівень культури можна шляхом регулярного читання текстів різних жанрів з різних областей знання.
47. Як слухати публічний виступ
48. Принципи ефективного слухання мають на увазі наявність у людини чотирьох основних умінь:

/ / концентрувати  увагу;

Розглянемо ці уміння і способи їх розвитку.

Концентрація уваги

Необхідна постійна, а не періодична увага до предмету мовлення. Як правило, людина уважно слухає виступ лише декілька хвилин, потім на декілька хвилин відволікається, потім знову починає слухати. Таке нерегулярне слухання перешкоджає розумінню змісту промови. Треба ігнорувати можливі відволікаючі чинники: зовнішні шуми і перешкоди, дивності в манері говорячого, відсутність інтересу до теми і т.п.

53. *

54. Концентрація - це активний творчий процес, який вимагає серйозного відношення до процесу слухання, бажання працювати над вдосконаленням навиків і постійної уваги до того хто говорить. Процес концентрації полягає в наступному:
55. займіть об'єктивну і доброзичливу позицію по відношенню до виступаючого; необхідно слухати його без упереджень і з готовністю розуміти і сприймати те, про що говориться;

аналізувати зміст;

конспектувати.

$) критично оцінювати почуте;

викличте у  себе інтерес до предмету промови  - визначите, яку користь ви отримаєте, прослухавши промову;

57. виключіть емоції - іноді вони перешкоджають адекватному сприйняттю інформації (якщо вона суперечить нашим переконанням ) або занадто полегшують її розуміння (якщо вона підтверджує наші переконання, після чого ми у всьому погоджуємося з виступаючим);
58. пригадайте все, що ви знаєте про предмет;
59. продумайте тему і спробуйте припустити, якому способу її розвитку віддасть перевагу виступаючий.
60. Аналіз змісту
61. ^ "
62. Середня швидкість мовлення складає 120-150 слів в хвилину, тоді як слухаючий здатний сприймати 300-500 слів в хвилину. Це перевага в часі повинна бути використана, щоб продумати, проаналізувати і резюмувати почуте.
63. Аналіз змісту промови складається з дій, які умовно можна назвати «алгоритмом ефективного слухання» і які мають на увазі визначення: цілі промови; композиції промови; головної теми промови; головних ідей оратора; форм аргументування; форм резюмування і заключних висновків. Критична оцінка почутого
64. Можна розвинути навики критично оцінювати почуте, якщо дотримуватись наступних правил:
65. співвідносити зміст виступу з власним досвідом, погоджуючись або не погоджуючись з оратором; ураховуючи ці співвідношення, ви навчитеся мислити конструктивно;
66. резюмувати і систематизувати почуте; прагніть передбачити, як оратор розвиватиме головну тему;
67. аналізувати й оцінювати почуте; не можна ні безоглядно вірити оратору, ні постійно сумніватися в тому, що він говорить.

68. Оцінювати зміст промови слід відповідно до наступних критеріїв: ₆ адекватність даних -

69. р слід визначити, чи виходять дані з надійних джерел, чи точно вони відображають те, про що говорить виступаючий, чи достатньо цих даних для підтвердження висновків;
70. & вагомість аргументування -
71. слід визначити, чи існує логічний зв'язок між висновками і твердженнями автора, чи дотримується він правил логічного аргументування; а істинна ціль оратора -
72. ф постарайтеся розрізняти суб'єктивний і об'єктивний матеріал, пропаганду і факти, догматичні твердження і добре обгрунтовані докази.
73. Завершивши процес аналізу, ви зможете оцінити промову в її єдності. Якщо промова містить якусь цінну інформацію, ви засвоїте її; якщо ж ви зробите висновок, що промова була «прихованим переконливим засобом», вона не зробить на вас ніякого впливу. Конспектування_
74. Необхідність конспектування усної промови залежить від подальшого передбачуваного використовування почутої інформації. Якщо ви слухаєте оратора з метою оцінити його майстерність або підвищити власну культуру, конспектування не є обов'язковим; якщо ж ви хочете написати реферат, рецензію або проаналізувати зміст промови, то записи, звичайно, необхідні.
75. ^ Запис допомагає сконцентрувати увагу на виступі оратора, надає матеріал для
76. огляду почутого і можливість повернення до нього. Проте навики конспектування повинні бути розвинуті достатньою мірою і не вимагати певних зусиль - інакше запис може ускладнити процес слухання. Розвитку навиків конспектування сприяє дотримання принципів раціонального конспектування.
77. ^ , Основна помилка при конспектуванні усної промови - прагнення детально записати слова виступаючого. При цьому втрачається нитка міркувань, можливі пропуски; крім того, людина витрачає сили на докладний запис (швидкість записування значно менше швидкості мовлення - в середньому 60 знаків в хвилину), тому йому ніколи думати над змістом промови, і в конспекті з'являються недописані слова і фрази.
78. г Основний принцип конспектування - зрозуміти логіку викладу в цілому, а не
79. І записувати незв'язані, уривчасті фрагменти промови.
80. І
81. Існують і інші загальні принципи конспектування усного виступу: використовуйте неформальну систему запису - чим простіше, тим краще; використовуйте спрощену форму структуризації тексту: короткі абзаци, пропозиції, частини пропозицій, окремі слова; записи повинні бути зрозумілими тільки для вас;

     записуйте тільки основні моменти і фактичний  матеріал; відзначайте місця, де оратор робить переходи, повторюючи свої ідеї, резюмуючи; використовуйте скорочення і символи; якщо ви не володієте стенографією і скорописом, розробіть свою систему; використовуйте символи для позначення частин пропозиції, букви - для скорочення слів;

     робіть  розбірливі записи: якщо вони зрозумілі  вам, пізніше ви зможете їх розшифрувати, записавши детально;

     позначайте  важливі ідеї - підкреслюйте або  маркіруйте основні думки; при. перегляді  записів такі помітки допоможуть швидко пригадати зміст написаного, знайти потрібні місця і т.п.

     Як  слухати співбесідника

     Якщо  ви присутній на діловій бесіді або  переговорах, ви берете безпосередню участь в спілкуванні. Виступаючий звертається  не до всієї аудиторії (як при публічному виступі), ^ особисто до вас, спостерігаючи  за вашою поведінкою і чекаючи  реакції, як вербальної, так і невербальної. В такій ситуації уміння слухати, можливо, навіть більш важливо. Крім того, в процесі бесіди будь-якому  учаснику доводиться постійно аналізувати  і оцінювати мовленнєві повідомлення партнерів, коментувати їх і давати відповідні відповіді.

     Загальні  принципи аналізу і оцінки змісту висловів співбесідника ідентичні  таким при слуханні усного виступу, про які вже говорилося.

     Проте при діловому спілкуванні використовуються особливі правила ефективного слухання, обумовлені саме безпосередністю ділового контакту:

" настройтеся  на тему бесіди, відчуйте свою  зацікавленість; сядьте зручніше, але  не розслабляйтеся - це заважає  уважно слухати;

& під  час бесіди не звертайте увагу  на сторонні предмети - це відволікає, нервує співбесідника. Протягом  більшої частини часу вашої  бесіди дивитеся на співбесідника  - це сприяє встановленню між  вами довірливих відносин. Проте  тривалість погляду не повинна  перевищувати 10 секунд - інакше він  може бути розцінений як пильний  і викликати у співбесідника  негативні емоції. Відзначено, що  жінки більшою мірою, чим чоловіки, схильні зворотному зв'язку, тому, розмовляючи з жінкою, частіше  дивитеся їй в очі;

9 слухайте співбесідника  з цікавістю - це допомагає  створити атмосферу взаємної  симпатії і поваги. Використовуйте  короткі репліки типу «Так-так», «Розумію», «Звичайно» і т.п., а  також легкі кивки головою,  але бійтеся переграти, демонструючи  свій інтерес; & виділяйте головні  думки того хто говорить і  постарайтеся правильно зрозуміти  їх;

  & зіставляйте отриману інформацію  з власною і в думках повертайтеся  до основного змісту розмови;

  0 прагніть прогнозувати, що буде  сказано далі, - це хороший метод  запам'ятовування головних положень  бесіди;

  ^ під час пауз старайтеся 2-3 рази  подумки узагальнити почуте;

  е> ніколи не переривайте партнера, надайте  йому можливість висловити свою думку  до кінця;

  9 не поспішайте оцінювати результати  бесіди - спочатку вислухайте все  повністю. Міжнародний протокол

     Протокол - це строге дотримання

     певних  обов'язків.

     Жан Серре

     Історичний  досвід свідчить, що для забезпечення нормальних ділових відносин з іноземними партнерами треба дотримуватись  не тільки міжнародно-правових норм, але  і певні протокольні звичаї і  правила.

     Протокол (з греч. - «перший  лист, приклеюється до документа») - це сукупність правил, регулюючих порядок здійснення різних церемоній.

     Протокол  дотримується при переговорах, підготовці різних договорів і угод, підкреслюючи їк урочистість і значення.

     «Правила  протоколу в даний час здаються дещо старомодними, - пише відомий французький  дипломат Же! Камбон, - але не дотримуватись  їх так само безглуздо, як не знімати  капелюх при вході в церкву або взуття при вході в мечеть... По суті, не все вже так безглуздо  в цих урочистих пустяках»*.

     Завдяки точному дотриманню церемоніалу  і протоколу створюється сприяюча

     іЛУ № АлііігіШ.У™*-' ^^

переговорам обстановка,-Сприяюча рішенню ділових  питань.

     є« . .   _т ~ .

     Неправильне розміщення гостей на прийомі, одяг партнерів; не відповідна етикету; - кожна з  цих і багато яких інших «дрібниць» здатна перешкоджати розвитку ділових  відносин і ділової співпраці. Проте, слід підкреслити, що правила протоколу  не є непорушними і можуть змінюватися  в залежності від обставин.

     Протокол, так само, як взаємна ввічливість, є одним з основних норм повсякденного  життя.

     * См.: Вуд Д., Серре Ж. Дипломатический  церемоніал і протокол. - М.: Прогрес, 1974.

     Один  з основних принципів  повсякденного життя - підтримка нормальних відносин між людьми і прагнення уникати  конфліктів. Цей принцип  ще більш важливий в ділових відносинах. Протокол допомагає  створити дружню і  невимушену обстановку нк зустрічах і  прийомах, сприяючи взаєморозумінню  і досягненню очікуваних результатів.

           :.■*'

     Розглянемо  деякі протокольні  норми, які слід дотримувати  при проведенні різного  виду прийомів, сервіровці столу, розміщенні гостей за столом і т.д.

     Види  прийомів і поведінка на них

     Церемоніал  - це фіміам дружби. Китайське прислів'я

     Прийом  - це офіційний захід, який влаштовується з нагоди національного свята, прибуття делегації, успішного завершення переговорів і т.д. Влаштовувавши прийом за кордоном, треба ураховувати правила і звичаї, прийняті в даній країні. Слід поклопотатися про те, щоб не поставити представника іноземної фірми в положення, принижуюче або ображаюче його національну і релігійну гідність, - інакше він може розцінити це як неповагу до його держави або релігії.

     Перш  за все необхідно  особливо строго і  чітко дотримуватись  правил етикету, діючи  відповідно до дипломатичного протоколу. Не слід забувати, що дипломатичний  протокол і загальногромадянський  етикет - це різні речі.

     Прийоми розділяються на денні  і вечірні, з розміщенням  і без розміщення гостей за столом.

     До  денних відносяться  прийоми типу «келих шампанського», «келих вина», сніданок. В  міжнародній практиці прийнято вважати, що денні прийоми  менш урочисті, чим  вечірні.

До вечірніх відносяться прийоми типу Чай, курфикс, коктейль, |>УР^шет> обід, ЬбІД- буфет, вечеря.

     Прийом  типу «келих шампанського» починається, як правило, Ь 12 г<$± і продовжується близько години. Приводом для організації такого прийому можуть бути роковини національного свята, перебування делегації в країні, відкриття виставки, фестивалю. Напої і закуски розносять офіціанти. З організаційної точки зору це найпростіша форма прийому,що не вимагає великої і тривалої підготовки. Подаються, як правило, шампанське, вино і соки. Закуска не обов'язкова, але можна подати маленькі тістечка, бутерброди, горішки. Форма одягу гостей повсякденна. 
 
 
 
 
 

 

2 часть

Організування і проведення ділових нарад

     У процесі функціонування організації інколи трапляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням. їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизувати для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

     Сутність  і класифікація ділових  нарад

     Нарада  як засіб колективного вирішення проблем  є однією з ефективних форм управлінської  діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зумовлене використання її в організації роботи колективу.

     Нарада  — організаційна  форма спільного  обговорення і  вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

     Керівники і спеціалісти  витрачають на ділові зустрічі 20—ЗО % робочого часу.

     Більшість із них, як пра-

     Організування і проведення ділових  нарад

вило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є  часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано \ контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслідків призводить незнання чи невміння керівника правильно обрати вид наради, чітко сформулювати проблему, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі  управління організаціями використовують такі види нарад: >, а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Ін- • коли дозволяє учасникам наради ставити запитання.

     ■ Обмін думками відсутній; П б) автократична нарада — різновид диктаторської. ⁴ Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато працівників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради, як правило, не передбачає суперечки з керівником;

    в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (виступ підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

    г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, загальне голосування, прийняття рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловленого і запропонованого на нараді;

     128

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Ме-

ою її є обмін  думками; прийняття рішення необов'яз- :ове. Така нарада, як правило, виникає  в автомобілі, в :улуарах офіційної  наради тощо;

 /д)) проблемна  нарада — спрямована на пошук  вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традицій- юю схемою: доповідь — запитання — дебати — прий- :яття рішення. Для вирішення проблем часто викорис- овують метод «мозкової атаки»;

      інструктивна (інформативна) нарада — передба- ає передавання розпоряджень та необхідних даних верху донизу ієрархічними щаблями управління. Ор- анізовують її за необхідності конкретизувати завдання ля виконавців, роз'яснити питання, що назріли, вста- :овити терміни виконання  доручень;

 (є)) оперативна (« дисііетч срська » , « п'ятихвилинка  » , літучка» тощо) нарада —  призначена для отримання нформації  про стан справ у виробництві  (знизу догори а схемою управління). Отримавши необхідні дані, го- овуючий  на місці приймає рішення, надає  необхідну опомогу. В організації  оперативних нарад важливо ітко  визначити їх основну метуд  яка може бути інфор- іаційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією ііж  дирекцією і керівниками цехів,  підрозділів про рух іатеріальних  потоків у виробництві), контрольно-регу- ювальною (виявлення порушень, відхилень  і спону- :ання винних до їх  усунення), нормативно-оцінною підбиття  підсумків роботи за добу, визначення  передо- иків) або творчо-пошуковою  (пошук колективних рі- іень складних  та міжвідомчих проблем).

   Вибір конкретного виду наради залежить від  пред- іета обговорення, управшнських^традицій в організа- ;ії, уподобань керівника  та ін. Як правило, більшість :арад поєднують  у собі елементи різних їх видів, бо го- :овна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, :рийняття ефективного  рішення, доведення його до ви- юнавців  тощо.

     

І^У

     Підготовка  до проведення нарад

     Раціональна організація ділових  зустрічей забезпе- :ує швидкість і діловитість  їх проведення, ефектив- :ість прийнятих рішень. Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, то- Організування і проведення ділових нарад *

му  вона теж має свою «вартість». Для  визначення її фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:

     Ц = Н(Т +1)^,

сер.

де Ц — вартість наради у гривнях; Н — кількість учасників; Т — тривалість наради в годинах; З_сер — середньомісячна заробітна плата учасників; Т_сер — середня кількість робочих годин на місяць; 1 — коефіцієнт прихованих витрат, пов'язаних з участю в нараді.

    Отримана  величина іноді засвідчує непродуктивне  витрачання робочого часу на проведення наради.

    Підготовка  нарад передбачає: _; — визначення видів нарад;

• розроблення раціональної місячної (тижневої) иструктури нарад;
• розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників;
• регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;
• оперативне оцінювання якості виконаних і вико- / нуваних робіт;
• регулярні консультації фахівців спорідненого профілю.

    Багато  питань можна з'ясувати і без  нарад. Вони потрібні тоді, коли необхідно  обмінятися інформацією, з'ясувати  думки і позиції, проаналізувати складні ситуації й проблеми, прийняти рішення з комплексних питань. Альтернативами нарад можуть бути одноосібне прийняття рішення відповідальним керівником, низка телефонних розмов чи селекторна нарада, об'єднання з іншою нарадою.

    ^План^основних  нарад складають на перспективу  — місяць, квартал, рік (табл. 6.1).

    Формулювання  теми наради повинно окреслювати  предмет обговорення, бути точним, конкретним, мати активну форму.

Організування і проведення ділових нарад 131

Таблиця 6.1

План  проведення нарад на 

(період)

в 

(найменування організації," підприємства)

       

     «Порядок  денний наради» містить перелік  питань у послідовності, в якій їх винесено на обговорення.

     До  початку наради її учасники отримують  письмовий документ, що також носить назву «Порядок денний наради», у якому зафіксовані тема, мета наради, пере- ^лпГпитань для обговорення,'час та місце проведення наради, прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань, час, відведений для обговорення кожного питання.

     Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати'"коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тільки тих працівників і радників, яких безпосередньо "стосуються рішення засідання, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших. Це не принижує авторитет керівника, навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник підбирав кваліфікованих спеціалістів, здатних вносити продуктивні пропозиції, відповідати за рішення у межах власної компетенції. Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7—9 осіб (проблемні наради). Збільшення кількості учасників знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх,

     Організування і проведення ділових  нарад

потребує  більше часу для її проведення. Для  оптимального залучення компетентних і зацікавлених осіб рекомендують потенційних учасників наради поділити на такі групи:

• особи, яких безпосередньо стосуються обговорювані питання;
• особи, яких менше стосуються обговорювані питання і які не є визначальними в їх вирішенні;
• особи, яких питання наради безпосередньо не стосуються, але з певних міркувань вони мають знати про прийняті рішення.

    Добре зарекомендували себе наради зі змінним  складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань. Деяких співробітників не запрошують на нараду особисто, а повідомляють, що вони мають бути протягом певного часу на своєму робочому місці, щоб за необхідності їх можна було залучити до розмови або отримати від них довідку по телефону.

  . План проведення нарад узгоджують  з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.

    Іноді наради скликають раптово за нагальних  потреб, однак правильно продуманий план сприяє переведенню багатьох нарад з розряду термінових до розряду планових.

    

     132

    Наступним етапом підготовки наради є повідомлення про неї учасників. За 2—3 дні до наради їх сповіщають про місце та час її проведення, а також про зміни у порядку денному. З цією метою використовують оголошення, телефонограми та ін. Нерідко їм надсилають разом з порядком денним доповідь або її тези, проект рішення. Особливо ефективним є ознайомлення майбутніх учасників з доповіддю, оскільки, відкривши нараду, можна відразу розпочати обговорення, зекономивши чимало часу. Доцільно заздалегідь підготувати й розіслати список промовців у дебатах, що дасть змогу чіткіше дотримуватися оптимального регламенту — 3—5 хв. Триваліші виступи на нарадах недоцільні.

     Організування і проведення ділових нарад

     Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв'язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, у ньому не потрібні денне освітлення, сцена та ін. Для цього придатні невеликі, на десять—двадцять осіб, кімнати. Спеціальні приміщення зручні тим, що керівник може бути присутнім лише при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Це стосується й інших учасників наради.

     Найкраще  проводити наради за столом трапецієвид; ної форми (рис. 6.1).

Головуючий

Секретар

Рис. 6.1. Рекомендована форма столу для проведення ділових нарад

 

     За  таким столом усі учасники добре  чують і бачать одне одного, що підвищує якість комунікативного процесу.

     В окремих випадках (особливо це стосується «оперативок», «п'ятихвилинок») наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

     

     133

     У будь-якому разі керівник повинен  забезпечити максимально ефективну  участь в обговоренні проблеми

     Організування і проведення ділових  нарад

     всіх  учасників, ділову атмосферу, фіксування конструктивних пропозицій, що є передумовою вироблення обґрунтованих рішень.

     Технологія  проведення нарад

    

     134

    Керівники, як правило, намагаються проводити  нараду на початку робочого дня. Однак це не завжди виправдано, оскільки нерідко негативно впливає на ефективність подальшої роботи її учасників.

    Працездатність  людини має два піки підвищеної активності: перший — приблизно з 9 до 12—13-ої години і другий — між 14 і 18-ою годинами (рис. 6.2). Проведення наради під час другого піку буде додатковим чинником, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Вважають, що корисніше проводити дві наради на тиждень (кожну по півгодини), ніж одну тривалістю годину.

Рис. 6.2. Піки підвищеної працездатності людини

 

    Ефективність  наради та активність учасників залежать і від її тривалості (рис. 6.3). У період між 45—90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

Рис. 6.3. Стан учасників наради залежно від її тривалості

 

    Як  правило, тоді в залі виникають шум, розмови, які вимагають втручання  головуючого. Після дисциплінарних коректив активність учасників наради знову зростає, однак це є періодом зростання «негативної активності» (від 90 до 120 хв. після початку наради). Потім, якщо нарада триває більше двох годин, настає пе-

     ються на інших питаннях, передусім на тому, щоб вона якнайшвидше закінчилася.

    Оптимальна  тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей, за твердженнями психологів, становить у середньому 40—45 хв. Тому в системі освіти академічна година триває саме 45 хв. з обов'язковою перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлюваності під час спільної праці становить одну годину. Отже, оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимагають тривалішого обговорення, необхідно робити 5—10- хвилинні перерви після кожної години наради.

    На  результативність наради впливає також  стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють регламент. Як правило, на доповідь припадає 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв. За більшого ліміту часу промовці повторюються, втрачають хід думки тощо. Важливо, щоб головуючий стежив за розвитком думки промовців і за дотриманням регламенту, хоча нерідко це стосується виступів підлеглих, а виступ керівника регламентом не обмежують. Порушення регламенту може бути виправданим лише у деяких випадках, за нестандартного підходу до проблеми.

    Нарада  повинна закінчуватися прийняттям рішень. Якщо за результатами наради не видано відповідного директивного документа, а контроль за виконанням рішень не налагоджений, необхідність в аналогічній нараді виникне знову. Тому, крім протоколу наради, складають графік реалізації її рішень, видають наказ чи приймають постанову, контролюють їх виконання.

    

    В управлінській практиці можуть виникнути  ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин не-

    Наведена  технологія проведення нарад найчастіше застосовується в практиці управління вітчизняними виробничо-господарськими організаціями. Як і більшість речей, стандартне з часом стає нецікавим, нудним, неефективним. Тому бажано використовувати інші засоби активізації колективного вирішення виробничих і управлінських проблем, зокрема нетрадиційні форми нарад.

 

     Організування і проведення ділових  нарад

     має змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як «мозкова атака» і кільцева система прийняття рішень (кінгесьо).

    «Мозкова  атака». Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питан; ня. У процесі її проведення поєднуються індивідуальна і колективна «мозкова атака». Обидва види ґрунтуються на принципі «відкладеного обговорення», розгортаючись у послідовності: індивідуальна «мозкова атака» —» колективна «мозкова атака» —» індивідуальна «мозкова атака».

    Індивідуальна «мозкова атака» здебільшого розпочинає і завершує колективну. Під час колективної «мозкової атаки» вільні, нові асоціації виникають частіше, ніж під час індивідуальної. Це зумовлене тим, що кожний наступний задум учасника колективу виникає у намаганні розвинути попередній, а висловлена індивідом ідея сприяє виникненню асоціативних задумів у його колег. Стимулює творення нових ідей дух змагання, суперництва, який панує за колективної «мозкової атаки». Як відомо, творчість значною мірою залежить від концентрації зусиль, а змагання їх стимулює. Колективна «мозкова атака» використовує чинники стимулювання, концентрації зусиль для інтелектуального змагання її учасників.

    Нарада  за методом «мозкової атаки» потребує цілеспрямованої підготовки. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему, яку необхідно вирішити. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літера-, туру), порадитися з компетентними людьми. Керівник колективу повинен за цей час обміркувати свої пропозиції щодо її вирішення. Вони особливо потрібні для підтримання інтелектуального тонусу, наради, адже як тільки її учасники вичерпають свої ідеї, керівник матиме змогу пропонувати свої.

    Під час проведення наради за принципом  «мозкової атаки» необхідно дотримуватися  таких правил:

    

     136

    — рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання своїх думок;

• унеможливлення критики (висловлених ідей, внесених пропозицій), оскільки єдиним завданням такої наради є продукування ідей;
• заохочення вільних асоціацій, сміливих і незвичних задумів; чим більше задумів, тим вища вірогідність їх використання, оскільки спрацьовує діалектичний закон переходу кількості в якість;
• комбінування й розвиток задумів. Це означає, що учасники наради повинні зацікавлено, конструктивно і дружелюбно розвивати, комбінувати і скеровувати ідеї колег. Найкращі варіанти вирішення проблем є, як правило, комбінацією задумів учасників колективу;
• пропонування за один виступ тільки однієї ідеї, щоб не ускладнювати процес сприйняття, аналізу тощо;
• орієнтація під час «мозкової атаки» на продукування ідей, пропозицій, неприйняття підготовлених заздалегідь;
• надання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями, якщо одночасно виявляють бажання висловитися кілька учасників;
• фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій. При цьому недоцільно зазначати їх авторів.

     Нарада  у формі «мозкової атаки» не повинна  бути формальною. Єдиним формальним моментом є фіксування думок. Найкраще, якщо нарада відбувається як дружня розмова, під час якої фіксують і жартівливі пропозиції. Завершуватися вона повинна селекцією пропозицій, зосередженням уваги на тих, які можна реалізувати.

     

     137

     Кільцева система прийняття рішень (кінгесьо). Запропонована японським менеджментом. Її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них повинен в зазначений (здебільшого одноденний) термін розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко й ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. З огляду на це список фахівців, яким належить ознайоми-

     тися  з проектом, складають, зважаючи на їх компетентність в обговорюваному питанні. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20—-ЗО % .

    Уміння  підготувати і  оперативно провести ділову нараду — невід'ємна складова ефективного стилю керівництва сучасного менеджера. Не менш важливим є також уміння довести рішення наради до всіх, кого вони стосуються, мобілізувати й активізувати творчі зусилля працівників, проконтролювати хід виконання рішень та підсумувати результати їх реалізації. Тільки за дотримання цих вимог ділові зустрічі у формі нарад виконують своє функціональне призначення в загальному механізмі управління організацією.

     Висновки

1. У процесі управління організаціями використовують різні види нарад: диктаторський, автократичний, сегрегативний, дискусійний, вільний, проблемний, інструктивний, оперативний. Вибір виду наради залежить від змісту і важливості проблем, що підлягають обговоренню, їх терміновості тощо.
2. Підготовка наради охоплює складання плану, порядку денного, повідомлення учасників про місце та час її проведення, забезпечення інформаційним матеріалом (текстом доповіді, проектом рішення).
3. Нараду доцільно проводити у другій половині дня тривалістю не більше години. Вирішення питань, винесених на нараду, закінчують прийняттям рішень, які необхідно реалізувати. За підсумками наради оформлюють протокол і відповідний директивний документ (план, наказ, постанову, графік), контролюють їх виконання.
4. Іноді ефективнішою є нарада у нетрадиційній формі («мозкова атака», кільцева система прийняття рішень тощо).

     Запитання. Завдання

1. У яких ситуаціях необхідно використовувати нараду як засіб колективного вирішення проблем?
2. За яким принципом обирають вид наради?
3. Які параметри повинен охоплювати план проведення нарад в організації?
4. Розкрийте сутність стилю проведення нарад і основні вимоги до нього.
5. Опишіть технологію проведення наради за методом «мозкової атаки».

138

Які переваги має  проведення наради за методом кінгесьо?