Известны
пять основных межличностных стиля
разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс и решение
проблемы.
1.
Уклонение – этот стиль подразумевает,
что человек старается уйти от конфликта.
Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон,
один из способов разрешения конфликта
— это “не попадать в ситуации, которые
провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Тогда не придется приходить
в возбужденное состояние, пусть даже
и занимаясь решением проблемы”.
2.
Сглаживание – этот стиль характеризуется
поведением, которое диктуется убеждением,
что не стоит сердиться, потому
что “мы все — одна счастливая команда,
и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”
старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя
к потребности в солидарности. К сожалению,
совсем забывают про проблему, лежащую
в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают:
“Можно погасить стремление к конфликту
у другого человека, повторяя: “Это не
имеет большого значения. Подумай о том
хорошем, что проявилось здесь сегодня”.
В результате может наступить мир, гармония
и тепло, но проблема останется. Больше
не существует возможности для проявления
эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что в конечном
счете произойдет взрыв”.
3.
Принуждение. В рамках этого
стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой.
Тот, кто пытается это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее такой
стиль, обычно ведет себя агрессивно, и
для влияния на других использует власть
путем принуждения. Согласно Блэйку и
Мутон, “конфликт можно взять под контроль,
показав, что обладаешь самой сильной
властью, подавляя своего противника,
вырывая у него уступку по праву начальника”.
Этот стиль принуждения может быть эффективным
в ситуациях, где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и более образованного персонала.
4.
Компромисс – этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит
к минимуму недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обеих сторон. Однако,
использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важному
решению может помешать диагнозу проблемы
и сократить время поиска альтернатив.
Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс
означает согласие только во избежание
ссоры, даже если при этом происходит отказ
от благоразумных действий. Такой компромисс
— это удовлетворенность тем, что доступно,
а не упорный поиск того, что является
логичным в свете имеющихся фактов и данных”.
5.
Решение проблемы. Данный стиль
— признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с
иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.
Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают,
что “...расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том, что
правильно, а что нет. Эмоции можно устранить
лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим
отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ
и разрешение конфликта возможны, только
для этого требуется зрелость и искусство
работы с людьми... Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем решения
проблемы) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом”. Таким образом,
в сложных ситуациях, где разнообразие
подходов и точная информация являются
существенными для принятия здравого
решения, появление конфликтующих мнений
надо даже поощрять и управлять ситуацией,
используя стиль решения проблемы. Другие
стили тоже могут с успехом ограничивать
или предотвращать конфликтные ситуации,
но они не приведут к оптимальному решению
вопроса, потому что не все точки зрения
были изучены одинаково тщательно. Из
исследований известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение,
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие знания и информация
о факторах, влияющих на решение. Хотя
исследований в этой области еще не так
много, ряд трудов подтверждает эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией.
Глава 3. Практическая
часть
3.1.
Основные типы
конфликтных ситуаций,
имеющих место в ЗАО
«КТПК» и действующая
система их профилактики
и разрешения
Объектом
моего исследования стала система
профилактики и разрешения конфликтных
ситуаций закрытого акционерного общества
«Камская торгово-промышленная компания»,
далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная
организация специализируется на торговле
новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными
на вторичном рынке.
В
ЗАО «КТПК», как и в любой
другой организации совместной деятельности
людей по достижению ими целей, отмечается
появление разногласий в разных
формах взаимодействия.
Выделим
четыре типа конфликтов, имеющих место
в ЗАО «КТПК»:
1.
Между работодателями и служащими
(внутриличностный) – самый распространенный.
- Руководство
ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие
требования к кадрам (обязательно высшее
образование, стаж работы в данной сфере,
коммуникабельность, владение компьютером
и т.п.), однако, после успешной адаптации,
результат работы может не удовлетворить
руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт
разрешается только тем, что не справившихся
работников заменяют другими.
- Производственные
требования фирмы (оговоренные в коллективном
договоре) таковы, что, например, отпуск
работник может взять только тогда, когда
это удобно руководству (в основном в сезон
наименьших продаж – зимой). Это, естественно,
не устраивает работников (которые, тем
не менее, подписали договор). Руководитель,
имея подписанный договор, как аргумент,
постоянно вынужден отстаивать свою правоту.
Персонал, в свою очередь, отстаивает свое
право на отпуск (иногда путем очень хороших
показателей, чаще – недовольством и скандалом).
Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить
возникновение такого рода конфликт, заранее
предлагает работникам компромисс – выполняете
план в течение отчетного периода – выбираете
время отпуска, если не выполняете – выбирает
администрация. Таким образом, для некоторых
сотрудников такой конфликт – неплохой
стимул к работе и отличным показателям.
2.
Межличностные конфликты:
- Как и в любой
другой организации, в ЗАО «КТПК» работают
люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями. Все прошли жесткий
отбор по большому количеству критериев
(в том числе конфликтность (выявляется
тестированием), каждый работник считает
свою кандидатуру самой достойной. Иногда
многие просто не в состоянии ладить друг
с другом. Такие конфликты вне сферы влияния
администрации, руководство лишь может
предложить, но никак не приказать сосредоточить
внимание на решении проблем, а не на обсуждении
личных качеств друг друга;
- В работе
менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный
план продаж с нижней планкой. Имеются
ежемесячные графики продаж. Выход за
нижнюю планку влечет за собой лишение
некоторых привилегий (того же отпуска
в нужное время), неоднократное невыполнение
плана – увольнение. Менеджеры, чтобы
не быть уволенными стараются всеми методами
выполнять план, «переступая через головы»,
поступая некорректно по отношению к своим
коллегам (так называемое «воровство (переманивание)
клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои
традиции и «кодексы чести», менеджеры,
работающие не первый год постепенно внедряют
более молодых коллег в его принципы.
3.
Между личностью и группой:
- Коллектив
устанавливает нормы поведения. Каждый
должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует
неписаный закон: «Мой клиент – это мой
клиент». Ни под каким предлогом новый
член коллектива не должен его нарушать.
Иначе группа его не примет. В процессе
адаптации каждый работник сам для себя
выбирает стиль своего поведения и способы
разрешения и предупреждения конфликта.
- Директор
ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму)
вынужден принимать дисциплинарные меры,
которые могут оказаться непопулярными
в глазах подчиненных. Тогда группа наносит
ответный удар – изменяет отношение к
руководителю. На фоне такого конфликта
очень страдает производительность труда.
Руководитель вынужден много времени
проводить в объяснениях своих решений,
вместо непосредственного решения производственных
вопросов.
4.
Между подразделениями организации:
- ЗАО «КТПК»
состоит из нескольких подразделений,
два из них находятся в постоянной конфронтации:
производственная база и отдел сбыта.
Производственная база выполняет заказы
по установке на а/м «КамАЗ» двигателей
ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей.
Заказы собраны менеджерами отдела сбыта.
Заработная плата производственных рабочих
на несколько порядков ниже, чем у менеджеров.
Производственники считают это большой
несправедливостью, так как уверены, что
без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров.
Менеджеры же, наоборот, уверены, что без
их работы по нахождению клиентов и привлечению
денежных средств, у фирмы вообще бы не
было денег. Отсюда уверенность менеджеров,
что на них держится работа всей фирмы,
в том числе и производственной базы. Эта
конфликтная ситуация существует со времени
основания фирмы, очень мешает нормальной
работе фирмы, но директор старается никогда
не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта
происходит текучесть кадров на производственной
базе.
Ситуация
1.
На
фирме упал объем продаж. Использовав
несколько методов стимулирования
и не достигнув никаких результатов,
менеджер решил создать искусственный
конфликт. На очередном собрании было
заявлено, что руководство издало положение,
в котором говорится о том, что в ближайшее
время предполагается резкое сокращение
штата организации в связи с тем, что упал
объем продаж и это привело к невозможности
выплачивать зарплату всем сотрудникам.
На основании оценки работы будут отобрано
несколько лучших сотрудников, а все остальные
будут уволены.
В результате этого между сотрудников
возник конфликт, результатом которого
стало резкое повышение продуктивности
и результативности труда. Все сотрудники
наблюдали друг за другом и своевременно
докладывали руководству о чьих-либо нарушениях.
В конце месяца фирма перевыполнила план
в несколько раз. А сотрудникам было заявлено,
что на основании этого руководство приняло
решение не производить увольнений.
Ситуация
2.
В
коллективе прослеживается конфликт рядовых
сотрудников (продавцов) и их участившееся
опоздание на работу. Менеджер выяснил,
что это связано с тем, что недалеко
от организации располагается парковочная
площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому
на ней могут оставлять машины только
ее сотрудники. Единственная проблема
заключалась в том, что фактических мест
для парковки было очень мало, и припарковаться
могли не все сотрудники. Каждое утро по
поводу того, кто будет ставить машину,
возникал спор, его последствиями и были
частые опоздания сотрудников и их недоброжелание
друг к другу. В совокупности это привело
к снижению эффективности трудовой деятельности.
Менеджер
принял решение, что теперь оставлять
свою машину на данной стоянке могут
только сотрудники – лидеры по объему
личных продаж. Свое решение он довел
до сотрудников на общем собрании.
В
результате конфликт был исчерпан,
а объемы продаж организации значительно
выросли.