Україна в міжнародних рейтингах конкурентоспроможності держави

в)   наявність  національного (власного)  постачальника  та галузей, які ефективно конкурують на міжнародному рівні. Такі галузі можуть допомагати створити вигоди для конкуренції, забезпечивши низьку вартість засобів  виробництва та найостанніші розробки для власних компаній;

г) стратегія  фірми — це орієнтація на загальність, що скла¬дає головну умову її функціонування в державі і впливає на особливості створення управління організацією. Так, в Італії більшість фірм намагаються бути малими або середніми, що до¬помагає їм зберегти гнучкість. У Німеччині компанії намагають¬ся бути гігантами та мати керівництво з престижною освітою.

Серед найбільш важливих кроків, які компанія повинна  зробити,— це пошук покупця, що потребує послуг, робота з найкращими постачальниками, досягнення високого рівня стандартів роботи, залучення найкращих трудових ресурсів. Допоміжними заходами є  покращення роботи на внутрішньо¬му ринку, тісна робота з власними постачальниками та по¬купцями і добрі відносини з конкурентами.

Багато компаній, що беруть участь в міжнародній діяль¬ності, розробляють довгострокові плани.

Існує чотири головних метода входу у міжнародний  бізнес: експортування, ліцензування, створення спільного вироб¬ництва та управління власним філіалом.

Експортування (англ. Exporting) — це процес виробництва продукції у власній державі та відправлення її за кордон з метою виходу на міжнародний ринок. Найбільша вигода цього методу у тому, що він потребує найменшого капіталу, якщо про¬дукт не потрібно модифікувати. Витрати тут головним чином пов'язані із транспортуванням та рекламою.

Ліцензування (англ. Licensing) — це угода, за якою одна організація надає обмежені права іншій для використання її активів, таких як склади, техніка, марка фірми, обладнання та ін. Як правило, ліцензування дає змогу використовувати ак¬тиви компанії на певній території та на певний проміжок часу. Головна перевага методу в тому, що він не потребує великих витрат, необхідних для ведення бізнесу.

Спільні підприємства (англ. Joint ventures) — це угода, за якою об'єднуються дві або більше організацій по виробництву продукції або послуг. Спільні підприємства надають прямі інвестиції для створення виробничих потужностей в іноземній країні. Як правило, спільне виробництво та прямі інвестиції обмежені до рівня володіння (власності), яку компанія має в справі (приблизно 20% інвестицій).

Одна перевага власних підприємств полягає  в тому, що вони можуть отримати допуск до країн, де повна власність заборо¬нена. Головний недолік — це можливість отримати збитки або втратити права на власність через правове непорозуміння.

Повне володіння  філіалом (англ. Wholly owned subsidiaries) — це діяльність на землі (території) іноземної країни, що належить та контролюється компанією з центром керування в іншій країні. Перевагою повного володіння є те, що головна компанія продає право на управління філіалом з урахуванням існуючих законів іноземної держави, де філіал розташований, і це є важливою передумовою ефективного ведення бізнесу. Головний недолік – це те, що якщо в іноземній країні виникнуть якійсь відчутні негативні політичні зміни, то материнська компанія може втратити філіал з усім майном [8].

Транснаціональні  корпорації та малі організації, які  ведуть бізнес на міжнародній арені, повинні враховувати два важливих фактори: потреба приймати оптимальні економічні рішення на глобальній основі та бути готовим до значних відмінностей в умовах ведення бізнесу в  державі партнера. Відповідно до цього  транснаціональні компанії використовують три головні стратегії: світова  інтеграція, національна відповідальність та багатоцільовий акцент.

Світова інтеграція (англ. Worldwide integration) – іноді називається глобалізацією. Її завданням є вироблення високостандартизованих товарів, на які є попит в світі. Головним елементом є раціоналізація, яка включає діяльність, коли всі частини компанії, незважаючи на їх розташування, виробляють продукцію там, де є можливість отримати найбільший прибуток. Транснаціональні корпорації беруть до уваги такі фактори, як собівартість, витрати сировини, здатність та наявність достатніх обсягів для виконання роботи.

Національна відповідальність (англ. National responsiveness) – дає можливість підлеглим філіалам мати достатні повноваження в адаптуванні продукції та послуг для задоволення конкретних потреб та політичних вимог держави, де вони оперують. Підлеглі компанії діють як національні підприємства, але разом з цим вони отримують ряд переваг; будучи пов’язаними з транснаціональними компаніями вони ділять фінансові ресурси та мають допуск до загальних ресурсів.

Багатоцільова орієнтація (англ. Multifocal emphasis) – стратегія, націлена на отримання переваг світової інтеграції, де це можливо, також намагання бути відповідальним за важливі державні потреби. Ця стратегія потребує уважної координації з центрів та великих зусиль для інтегрування локальної інформації в глобальну перспективу [5].

Адаптація до культурних відмінностей та управління.

Поряд із соціальною відповідальністю і етикою важливими  факторами ефективності міжнародного менеджменту є адаптація до культурних відмінностей. Тут головним вважа¬ється використання переваг управління міжнародними людсь¬кими ресурсами та пристосування до стилю життя і підпри¬ємницької діяльності у даній країні.

У процесі  управління міжнародними людськими  ресурсами до уваги беруться операції, пов'язані із формуванням, сти¬мулюванням їх розвитку, політикою асигнування, набору, від¬бору та тренування персоналу.

Політика  асигнування здійснюється із врахуванням  чоти¬рьох головних груп людських ресурсів: а) місцеві працівники; б) персонал материнської компанії; в) міжнародний персонал; г) змішані ресурси.

Менеджери із місцевого населення мають ту перевагу, що вони близько знайомі  із місцевими звичками і традиціями; од¬нак вони можуть не добре знати технологію материнської компанії. Навпаки, персонал материнської компанії компетентний у професійних справах фірми, але мало знайомий з місцевими звичками.

Поєднання персоналу  із місцевої національності та персо¬налу материнської компанії використовується насамперед на ранній стадії інтернаціоналізації.

Міжнародний персонал – персонал, який наймається на роботу незалежно від національності та місця роботи. Найк¬раще, звичайно, застосовувати змішаний персонал.

Міжнародні  компанії знаходять людей для  ключових посад, тобто проводять  набір відповідно до здійснюваної політики. В основному це не місцеві громадяни, а люди, наймані у своїй країні, їх часто називають експортріантами.

Більшість організацій, котрі втягнуті в міжнародний  бізнес у великих масштабах, прагнуть мати, як мінімум, декількох менеджерів, які працюють за кордоном з усіма підлеглими відділами. При цьому, однак, приходиться посилати за кордон до 25—40% персоналу, що веде до великих витрат на його перевезення, надання житла тощо.

Наймаючи  працівників для роботи за кордоном, більшість багатонаціональних корпорацій як головний критерій відбору вважають технічну майстерність. Однак, хоча технічні знання та навички дуже важливі для  стабільного успіху, все ж здат¬ність встановлювати контакти з населенням країни розта¬шування ще важливіша. Це називають майстерністю контакту. Мистецтво комунікації ґрунтується на кількох вимогах:

- використання  місцевої національної мови;

- уміння  викликати довіру до себе;

- здатність  увійти в розмову (використання  жартів, влучних коментарів про  фільми та спорт тощо);

- бажання  зрозуміти та викликати прихильність  багатьох людей.

Спеціалісти із міжнародного менеджменту стверджують, що форми і методи діяльності організацій  мають тенденцію до уніфікації в  різних державах. І все-таки для менеджерів існує проблема пристосування їх стилів керівництва до місцевих умов і врахування факторів культури: рівня  розвитку сус¬пільства, творчих сил і здібностей людей, діючих цінностей, етнічних особливостей, менталітету та ін.

Багато проблем, що відносяться до соціальної відпові¬дальності, виникають, коли організація починає здійснювати міжнародний бізнес у великих масштабах. Головною причи¬ною цього є значне збільшення чисельності акціонерів, зай¬нятих у бізнесі, особливо коли бізнес ведеться багатонаціо-нальною корпорацією шляхом відкриття представництв та філіалів.

Іноді можна  почути небезпідставну критику на адресу ве¬ликих корпорацій за їх потенційно шкідливий вплив на роз¬виток націй. На підтвердження цього приводиться хижацьке використання корпораціями природних ресурсів, викачування багатства країн, що розвиваються, та спроби маніпулювати урядом.

Громадськість здебільшого слідкує за різними  аспектами функціонування багатонаціональних корпорацій та їх поведін¬кою за кордоном. Вона може чинити на них тиск, якщо буде виявлено якісь негативні політичні, екологічні або еконо¬мічні наслідки їх діяльності. Групи акціонерів нерідко направ¬ляють петиції в ООН, зокрема в комісію з прав людини, однак офіційні представники компанії намагаються зробити все, щоб утримати корпорацію в країнах і водночас приймати незалежні рішення і дії та впливати на політичні зміни в державі.

При здійсненні міжнародного бізнесу час від  часу виникає проблема сумнівних  платежів. Це ділові платежі, що стосуються важливих правових та етичних питань, як в рідній (власній) країні, так  і в країні розташування підприємства. Проблеми з сумнівними платежами  виникають через відмінність  етики і законів різних держав, що потребують різних типів платежів. Найбільш загальними формами сумнівних  платежів є полі¬тичні платежі, хабарі, комісійні від продажу, рекет, експеди¬ційні платежі. Деякі з цих платежів вважаються нормальними в окремих країнах, але вони розглядаються як неетичні або нелегальні у переважній більшості країн із розвинутою ринковою економікою [3,5].

1.4. Орієнтація  міжнародного менеджменту на  майбутнє.

Вищі менеджери  компаній, що виходять на міжнародні зв'язки, намагаються дотримуватися однієї із трьох основних орієнтацій (філософій) із врахуванням того, якими методами здійснюється вплив центральним  керівництвом корпорації чи керівництвом компаній, розташованих в інших частинах світу: а) орієнтація на внутрішній ринок (етноцентрик); б) орієн¬тація на свій ринок та ринок іншої держави (поліцентрик); в) орієнтація тільки на світовий ринок (геоцентрик).

Етноцентрична орієнтація або орієнтація на свою країну (англ. An ethnocentric or home-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво здійснює практичні дії, які спрацьовують у центрах компанії в рідній державі і повинні обов'язково спрацьовувати ще де-небудь.

Поліцентрична орієнтація або орієнтація на багато країн (англ. A polycentric or host-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво розглядає державу розташування компанії та її населення як дуже важкі для розуміння. Тому вони вірять, що ті частини організації, які розташовані в даній країні, повинні бути представлені головним чином місцевими службовцями, котрі набагато краще знають власну культуру, звички, бізнесову етику та ринок. Як результат дочірні компанії в різних країнах керуються завжди незалежно, знаходяться під контролем місцевих керівників і зв'язані з головним офісом здебільшого через фінансовий контроль. Також із позицій поліцентричної орієнтації місцеві менеджери керують операціями в іншій державі, маючи невелику перспективу займати важливі керівні посади в центрах.

Поліцентричний  підхід може бути успішним, якщо прий¬няття рішень децентралізовано і здійснюється головним чином у країні розташування.

Геоцентрична  або світова орієнтація (англ. The geocentric or world orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво вірить, що глобальний погляд необхідний в обох випадках: у центрах рідної країни та в її різних філіалах. Незважаючи на те, чи це свої менеджери, чи зарубіжної країни, вони повинні успішно вирішувати проб¬леми та задачі компанії. Майже в усьому світі керівники розг¬лядають головні рішення з глобальної перспективи, ставлячи питання: "Де в світі ми повинні заробляти гроші, будувати заводи, розробляти та запроваджувати нові ідеї для обслу-говування наших теперішніх та майбутніх клієнтів?" Це най¬більш складний підхід тому, що він потребує знання як влас¬ного ринку, так і міжнародної кон'юнктури [6].

При організації  міжнародного бізнесу можливі різні  форму, розподілу обов'язків і  власних повноважень вищих керівників: а)  всесвітній функціональний  поділ;  б)світовий товарний поділ; в) міжнародний  розподіл; г) географічний розподіл; д)використання глобальної матриці.

При міжнародному функціональному поділі (англ. Worldwide functional divisions) керівники вищого рівня в мате¬ринській компанії мають світову відповідальність за окремі функції: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, інжині¬ринг. Перевага цієї структури в тому, що вона забезпечує силь¬ний функціональний контроль в іноземних філіалах, але потре¬бує координації усіх функціональних підрозділів. Структура уп¬равління повинна швидко і чітко реагувати на зміну стану в різ¬них країнах та забезпечувати диверсифікацію товару на ринку.

Світовий  товарний поділ (англ. Worldwide product divisions) — керівники вищого ешелону відповідають за особливу товарну зону світу. При цьому виді структури існує тенденція до передачі всіх функцій філіалу або дочірньому підприємству, але із залишенням координаційних дій за центром.