Стратегическое планирование на предприятии ООО НПО «Электроаппарат»

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество самих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.

Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различные факторы внешней деловой окружающей среды. Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разделяют цели для каждой из этих выделенных групп.

Для защищающихся СХЦ наиболее важными критериями выступают качество и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вытеснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.

Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес-уровне, то они представляют собой стандартный набор. Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.

Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть направлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделения СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае являются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.

Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реализация стратегии, во многом зависит от степени централизации принятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ. При этом, разрабатывая стратегию развития, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получаемый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю, инновации, сбор информации.

Операционный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства конкретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного решения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в диверсифицированных компаниях организуется чаще всего в форме интерактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке долгосрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

I - инициативно-нормативную фазу;

II - фазу развития и пересмотра;

III - фазу утверждения и реализации.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ развития предприятия, а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, нормативные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных подразделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития. Вторая ветка данной фазы означает серию конференций, заседание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении разногласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функциональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых руководством. На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специализированных предприятиях сначала разрабатываются функциональные стратегии, а затем уже - специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итеративный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и корректировками. Степень сходимости очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «прониклись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации само утверждение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный планы развития предприятия.

Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема интерактивного планирования. В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организационное обеспечение на западных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предприятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в экономике на момент начала планирования.

Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением, подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегического планирования стала бы для него его философией управления предприятием.

 

 

Заключение

 

В заключении следует сделать вывод о том, что А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления.

Предприятие ООО НПО «Электроаппарат» осуществляет разработку, изготовление и поставку типовых и нетиповых низковольтных комплектных устройств для нефтяных и газовых месторождений, транспортировки и переработки нефти.

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании. Для отечественных предприятий такая характеристика является принципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это - качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы.

Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия. Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. / Под ред. Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
2. Азоев, Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. / Под ред. А.П. Челенкова. -М: ОАО «Типография Новости», 2009. – 311 с.
3. Аммельбург, Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства./ Под ред. Г. Аммельбурга. -М., 2010. – 287с.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: Общество «Знание» России. 2006. - 472с.
5. Казначевской, Г.Б. Менеджмент./ Под ред. Г.Б. Каначевского. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 296 с.
6. Крышова, Е.Н. Менеджмент. / Под  ред. Е.Н. Крышова. - М.: 2011. – 619 с.
7. Лебедев, О.Т. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред.О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ», 2010-. – 412 с.
8. Медведев, В.П. Основы менеджмента. / Под ред. В.П. Медведева. - М.:ДЕКА, 2012. – 256 с.
9. Менеджмент / Под ред. Г.Б. Казначевской. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 296 с.
10. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 288 с.
11. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономистъ, 2012. – 432 с.
12. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. 2012. – 472 с.
13. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ», 2012. – 412 с.
14. Основы менеджмента: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Остожье, 2007.- 516 с
15. Основы оперативного управления производством. - Самара: 2005. – 423 с.
16. Переверзев, М.П. Менеджмент: Учебник./ Под ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
17. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
18. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 187 с.