Стратегическое планирование на предприятии ООО НПО «Электроаппарат»

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия - набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса. Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний.

 

1.3. Сущность стратегического планирования и управления

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;
• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

• определение базовой стратегии;
• выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменении;
• экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущие операции и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия.
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;
• годовая прибыль и убытки по подразделениям;
• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;
• изменения в наборе продуктов и доля рынка;
• программа ежегодных капитальных затрат;
• годовые денежные потоки (финансовый план);
• баланс на конец последнего года плана;
• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:

• изложение корпоративного видения и целей;
• допущения, на которых должен быть основан план;
• стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;
• оценка расхождений и прибыльности;
• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;
• детализированный анализ риска;
• финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок.

• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?
• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?
• Соответствует ли это реальному положению на рынке?
• Являются географические пределы соответствующими?
• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?
• Является ли уровень риска приемлемым?
• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?
• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?
• Соответствует ли структура компании ее стратегии?
• Соответствуют ли стратегии временные горизонты?
• Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или дифференцированное).
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размеры предприятия.
5. Существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.

Планирование «снизу-вверх» означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании «сверху-вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

 

2.Оценка технико-экономических  ООО НПО «Электроаппарат

2.1 Общая характеристики деятельности ООО НПО «Электроаппарат»

 

Предприятие ООО НПО «Электроаппарат» осуществляет разработку, изготовление и поставку типовых и нетиповых низковольтных комплектных устройств для нефтяных и газовых месторождений, транспортировки и переработки нефти.

Данное низковольтное оборудование изготовляется как на базе отечественных, так и на базе импортных комплектующих элементов производства.

Оборудование, изготовленное на базе комплектующих отечественного производства, по стоимости значительно дешевле и не уступает по качеству зарубежным аналогам.

В соответствии с уставом основными видами деятельности ООО НПО «Электроаппарат» являются:

• научно-исследовательские, проектные, опытно-конструкторские работы;
• торговля подакцизными товарами;
• производство и сбыт продукции производственно-технического назначения;
• оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, производственно-технического назначения, нефтепродуктами и горюче-смазочными материалами;
• разработка и внедрение компьютерных технологий и программного обеспечения;
• монтажные, строительные, наладочные и пусковые работы;
• консалтинговые, маркетинговые, информационные и рекламные работы;
• издательская и полиграфическая деятельность;
• рекламная деятельность;
• осуществление сделок и операций с ценными бумагами;
• организация выставок, семинаров, ярмарок и учебных курсов;
• операции с недвижимостью;
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
• оказание бытовых услуг населению;
• оказание транспортных услуг как внутри страны, так и за рубежом.

Имущество предприятия состоит из зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств и другого имущества, приобретаемого в установленном законом порядке.

Для обеспечения деятельности ООО НПО «Электроаппарат» образован уставный капитал в размере 8400 руб. и разделен на 4 части.

Имущество предприятия формируется за счет собственных и привлеченных источников.

К собственным источникам финансирования хозяйственной деятельности относятся:

• уставный капитал;
• фонды, создаваемые из чистой прибыли;
• иные, не противоречащие законодательству источники;

К привлеченным источникам финансирования относятся:

• кредиты банков и организаций;
• средства, переданные предприятию во временное пользование;
• иные не противоречащие законодательству источники.