Стратегическое планирование и его роль в достижении целей предприятия малого торгового бизнеса

· приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией  стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных и хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому процесс оценки необходимо определить насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности торгового предприятия с позиции возможных негативных финансовых последствий.

Разработка  стратегии торгового менеджмента  позволяет получить эффективные  управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде, основой которого является рыночная конъюнктура, оценка которой невозможна для использования стратегического маркетинга.

Стратегии современного торгового предприятия  в основном характеризуются достаточно большой амплитудой, как по периоду разработки, так и по видам, охватывающим функциональным подсистемам.

По периодам разработки выделяют краткосрочные (до года), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (5 и более лет) стратегии.

Краткосрочные стратегии позволяют использовать стратегические фазы развития в короткий период и в условиях быстрых изменений (быстрее, чем реакция торгового предприятия) являются единственно возможным для реализации. Такие стратегии были основными в предыдущий период реформ, когда «изменение условий игры» государством происходило непредсказуемо.

В настоящее  время относительной стабилизации торговым предприятиями стали использоваться среднесрочные и, реже, долгосрочные стратегии. Именно их можно назвать  в полной мере стратегиями развития, в то время как краткосрочные стратегии относятся к стратегиям выживания.

Базовыми  конкурентными стратегиями, которые  могут использоваться в торговле, являются стратегии, опирающиеся на два вида конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (лидерство в минимизации систем издержек) и дифференциация (создание отличительных свобод). При соединении с рыночной сферой (глобальный или специализированный рынок) получают четыре базовые конкурентные стратегии, известные в стратегическом менеджменте. Лидерство по издержкам выбирают в качестве своих конкурентных стратегий крупные супермаркеты (Гиппермаркет).

Стратегия отличительных свойств или дифференциации характерно для торговых предприятий  диетического питания, специализированных магазинов, предлагающих не только свои товары, но и услуги по гарантийному обслуживанию.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий  специалисты рекомендуют строго придерживаться правила: «из четырех  базовых конкурентных стратегий  на конкретном сегменте рынка (для сферы услуг, к которой относятся магазины, он достаточно локализован) данного продукта - товара в данный период времени (т.е. по конкретной бизнес-позиции) - может выбираться и применяться только одна базовая конкурентная стратегия. Т.е., если торговое предприятие ориентируется на лидерство по издержкам, то ему рекомендуется в рамках созданной торговой марки и имиджа «дешевых товаров» предлагать «эксклюзивные, элитные продукты».

Важнейшим направлением развития торговой организации  и качестве корпорации является ее становление как системы, которая сочетает в себе два главных элемента: подсистему небольшого количества относительно обособленных бизнесов (отдельных магазинов, работающих на потребителя) и подсистему нескольких укрупненных видов обеспечивающих деятельность. По каждому отдельному бизнесу (магазину) и агрегированному виду деятельности (снабжение, реклама, фирменная упаковка и пр.) должна разрабатываться своя специализированная стратегия, ориентированная на реализацию стратегии корпорации. При этом возможна обратная связь стратегий, т.е. на основе специализированных стратегий производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, вырабатывается целостная и органичная корпоративная стратегия.

В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями, установленными стратегическими приоритетами, производится распределение ресурсов торговой организации, которые закрепляются в соответствующей программе.

Основные  положения разработанной программы  по реализации стратегии торгового  менеджмента получают свое отражение в бизнес-плане торгового предприятия. Необходимость разработки данного документа связано с тем, что в современных экономических условиях торговые предприятия могут обеспечивать свое стратегическое развитие только за счет внутрифинансовых ресурсов и привлекают для этого значительный объем внешнего финансирования, особенно на инвестиционные цели. В то же время, крупный инвестор должен иметь четкие представление о стратегии бизнеса, масштабах и формах, важнейших показателях маркетинговой, экономической и финансовой деятельности; объеме финансовых ресурсов, связанных с реализацией стратегии, и сроках возврата инвестиций; рисках, связанных с реализацией стратегии развития торгового предприятия, и о характеристиках его деятельности. Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию торговли, все этапы преодоления стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано. При этом малые торговые предприятия отличаются от средних и тем более крупных своими возможностями в исследовании режима привлечения квалифицированного персонала к проработке стратегии по рассмотрению и полной оценке различных вариантов и определения совокупности необходимых показателей для планирования и реализации стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные проблемы  стратегического  управления в России  на примере малых  торговых предприятий

На российских предприятиях уровень конкуренции  в большинстве отраслей заметно  ниже, чем в развитых странах, практически  отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7-10 раз.

Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

· отсутствием  на нем серьезной конкуренции  по многим товарам и услугам;

· немалым  потенциалом роста;

· низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Основными же стратегическими проблемами малых  торговых предприятий являются:

· потеря позиций малыми предприятиями в  связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

· низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;

· невысокое  качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

· неустойчивость финансово-экономического положения;

· неуверенность  в будущем развитии в связи  с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

· слабая поддержка государства, особенно в  сфере инвестирования проектов и  формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

Имеют место и более мелкие проблемы, связанные с организацией торговой деятельности, рекламой товаров и услуг, моральным и материальным стимулированием работников и др.

Однако  с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

Для решения  основных проблем малых предприятий требуется разработка методических аспектов:

стратегического управления применительно к малым  торговым предприятиям;

стратегического анализа ключевых факторов успеха;

разработки  и реализации стратегии мерчендайзинга; Мерчендайзинг - виды деятельности по приобретению конкретных товаров и (или) услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам, в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей.

формирования  организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

В идеале, стратегия должна быть рассчитана как  минимум на один шаг вперед и в  ней должны найти свое отражение  миссия Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения роли организации., цели, основы потребительского рынка, характер деятельности соответствующей малой торговой фирмы. Без четко определенной интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.

Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

Как показывает мировой опыт, при разработке и  реализации стратегии торговая фирма  должна применять маркетинговый  подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

Ориентация  на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих  клиентов, стремясь к наибольшему  удовлетворению этих потребностей.

Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

3. Ориентация  на ценность. Торговая фирма, будь  то дисконтный магазин или  магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

4. Стремление  добиваться целей. Торговый предприниматель  ставит перед собой цели, а  затем использует определенную  стратегию для ее достижения.

Как показывает анализ работ отечественных и  зарубежных авторов [3, 4, 13 и др.], эту  концепцию понимают и применяют  далеко не все торговые фирмы. Многие из них планируют свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.

В то же самое время маркетинговую концепцию  не так уж сложно усвоить и принять  на вооружение даже на малых торговых фирмах. Это представляет собой то, что необходимо, общаясь с покупателями, учитывать их потребности; последовательную стратегию организации обслуживания покупки, устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены. Однако, маркетинговая концепция торговли - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы и, конкурентные преимущества, предлагает лишь самую общую схему управления.

Таким образом, практически все руководители предприятий признали необходимость  стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта и сервисное обслуживание.

В тоже время стратегическое управление подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит потенциалу социальному. Он формируется через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и т.п. Но именно эти задачи стратегического менеджмента явно недооцениваются подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия.