Стратегическое планирование деятельности банка. Основные виды банковских стратегий

 
 
3) регулирование (оперативное управление):

 
• организация разработки всех стратегических документов банка; 
• подготовка проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка; 
• проверка документов принципиального характера, готовящихся к подписанию руководством банка;

• подготовка предложений, направленных на совершенствование организации работы банка (структуры, полномочия, регламенты и т.д.);

4) контроль:

• контроль и оценка выполнения стратегии  развития банка.

2.2 Стратегия «Альфа-Банка»

Сегодня все российские банки сталкиваются с очевидными и общими проблемами. Успех приходит к тем, кто наиболее ясно видит пути решения этих проблем и последовательно эти решения реализует. Прежде всего, быстрому развитию финансовых институтов препятствует ограниченное фондирование. Огромная денежная масса, по разным оценкам – от 50 до 80 млрд долл. США, по-прежнему исключена из оборота и остается вне банковской системы, а значит, не работает на развитие экономики в целом. На первый взгляд, вклады частных лиц растут неплохими темпами. Темпы роста сравнимы с зарубежными: более 25% за 2001 год. И все же доля вкладов частных лиц в ВВП в России составляет 5%, а в Венгрии, Польше, Чехии – 40%, в Германии – больше 50%, в США – 80%. Иными словами, частные лица пока не готовы фондировать банковскую систему России.

Вторая общая проблема – снижение маржи, уровень которой постепенно приближается к таковому в экономически развитых странах. Банки уже не имеют  возможности работать с маржой в 15-16%, как это было раньше. Растет конкуренция. За год в два раза выросло число банков, чей капитал превышает 100 млн долл. США. Естественно, что в этой непростой ситуации путь к успеху состоит, прежде всего, в том, чтобы всемерно способствовать росту фондирования и снижать затраты. Рост фондирования должен быть обеспечен за счет выпуска ценных бумаг и привлечения новых клиентов, причем особое внимание Банк уделяет так называемому сектору средних корпоративных клиентов, который выказывает в последнее время устойчивую тенденцию к росту. В свою очередь, снижение затрат должно быть достигнуто прежде всего за счет повышения эффективности и скорости введения новых продуктов, совершения транзакций, модифицирования бизнес-процессов и оценки рисков. 
В этом смысле Банк ожидает еще большей отдачи от планомерного внедрения модулей программы OMEGA, направленной на становление высокотехнологичного Банка. Что касается роста конкуренции, которая станет качественно выше по мере реализации банковской реформы и прихода на российский рынок западных банков, то необходимо учитывать возможность стратегического партнерства с крупными и высокопрофессиональными финансовыми институтами. Такое партнерство, позволяющее объединить наработанный Банком опыт деятельности в условиях российской экономики, знание местных реалий и клиентскую базу с возможностями, прежде всего, технологическими, которые может привнести крупный западный банк. 
Реализация вышеописанной стратегии происходит следующим образом. Весь бизнес поделен на три основных блока: коммерческий банк, инвестиционный банк, блок управления активами. Тесные партнерские отношения связывают Банк со страховой группой «АльфаСтрахование». Эффективную поддержку бизнес-подразделениям оказывают административный блок, финансовый блок и казначейство, блок связи с органами государственной власти, отделы управления рисками, блок информационных технологий, бэк-офис и мидл-офис. Первоочередной задачей является укрепление позиций на фондовом рынке. А поскольку на этом рынке доминируют западные институты, то «Альфа-Банк» набирает новых сотрудников с передовым опытом западных финансовых технологий.

Несмотря на всю сложность стоящих  перед Банком задач, наблюдается  значительный прогресс. Количество филиалов за два года выросло в два раза, депозитная база – более чем в  два раза, кредитный портфель –  в три с половиной раза, ежемесячный комиссионный доход увеличился в два раза, объем платежей – в три с половиной раза. Предмет первоочередного внимания Банка – финансовые, организационные и интеллектуальные инвестиции в развитие новых направлений. 
В 2001 году Банк приступил к развитию ритейла. Это глобальная программа, результатом которой станет первый в России современный розничный бизнес. Для этого необходимо большое количество маленьких, высокоавтоматизированных отделений с высоким уровнем услуг и эффективным обслуживанием клиентов. Развитие программы идет быстрыми темпами и сулит выход на качественно новый уровень.

Внедряется централизованная платежная  система, позволяющая создать сквозной бизнес-процесс, объединяющий все направления  бизнеса.

На сегодня Альфа-Банк – самый  прогрессивный банк в России и лидер среди частных банков. Планы стратегического развития Банка направлены на то, чтобы не только сохранить достигнутые позиции, но и добиться качественного повышения стандартов обслуживания, увеличить доходность и продолжить согласованный и поступательный рост бизнеса по всем направлениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Стратегия – это генеральная  программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого  рынка разработка и применение рыночной стратегии – одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четко сформулированные цели организации, Она включает основные пути реализации этих целей.

В основе стратегического рыночного  управления лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо, чтобы справиться со стратегическими сюрпризами в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Важнейшими составными частями  разработки рыночной стратегии является:

– анализ внешней и внутренней среды организации;

– анализ покупательского спроса;

– анализ конкурентов.

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны  внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Процесс формирования рыночной стратегии  достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для  деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия  зависит то создаст ли она трудности  или сделает успешной организацию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1.Банки и банковское дело /Под ред. д.э.н., проф. И.Т. Балабанова. - М.: С-Петербург, 2000.

2. Банки и банковское дело: Уч. - 4-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Колесникова В.И. -М.: «Финансы и статистика», 1998.

3. Банковское дело: Учебник/ Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецеой. -5-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Банковское дело: Учебник /Под ред. д-ра экон. Наук, проф. Г.Г. Коробовой. -М.: Экономистъ, 2004.

15. Банковское дело: Учебник, под ред. Е.П. Жарковской. - М.: Омега -Л.; «Высшая школа», 2003.

6. Банковское дело: Уч. -2-е изд.; перераб. и доп./ Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2000.

7. Банковское дело: Стратегическое руководство. - М.: АО «Консаитбанкир», 1998.

8.Давыдова Л.В., Кулькова С.В.Теоретические аспекты проблемы финансовой стабильности коммерческих банков.// Финансы и кредит, № 2, 2005.

9. Мартиросян  К.Д. Банки и экономика России. //Банковские технологии, №4, 2004.

10. Соттарова Н.А. Роль банков в интеграции регионов в мировую экономику. // Банковское дело, №10, 2005.- с.41.

11. Управление горизонтом планирования деятельности коммерческих банков. //Бизнес и банки, № 38-39 (620-621), 2002.-с.5.

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

 

 

Приложение 4

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5