Стратегическое планирование деятельности банка. Основные виды банковских стратегий

Стратегическое планирование в  банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными  целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние и внутренние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Она полностью включает систему  планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений. Использование ряда моделей решений формулирующих связи между эффективностью функционирования банка служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования.

2. Уровни стратегического планирования

В организации стратегии  планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

1. Корпоративная стратегия.  Первым является корпоративный  уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень  управления представлен главным  управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

2. Стратегия предприятия.  Второй уровень часто характеризуется  как конкурентная или деловая  стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия.  Третьим уровнем стратегии является  оперативный или функциональный  уровень. Фундаментальным здесь  является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки  и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

3. Этапы стратегического планирования

1. На первом этапе планирования  существенным решением является  выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1.      задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;

2.      факторы внешней среды по отношению к организации;

3.      культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты – удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают  значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли.

Миссия представляет значение для  организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

2. Второй этап. Цели организаций  социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1.      конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2.      ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3.      достижимые цели – чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и

решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это  условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

3. На третьем этапе процесса  стратегического планирования, после установления миссии и 
целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1.      изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2.      какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3.      какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие  факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние  рынка рабочей силы, инвестиций.

4. Четвертый этап. Управленческое  обследование сильных внутренних  и слабых сторон 
организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для 
выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

5. Пятый этап. Анализ стратегических  альтернатив. После того как  дана оценка внешней 
среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, 
которой, и будет следовать.

6. На шестом этапе происходит  выбор стратегии. Выбирается стратегическая  альтернатива, 
которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

1.      риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

2.      знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

3.      реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

4.      фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

7. Седьмой этап - реализация стратегического  плана. План должен быть реалистичным.

1.4 Аналитические методы  стратегического планирования деятельности  банка.

Обеспечение эффективного функционирования коммерческих банков требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется организацией и качеством аналитической работы в банке. Объектом анализа в банке являются финансово-экономические процессы, их результаты и факторы влияния. Анализ сопровождает все стадии деятельности банка: планирование, оперативную деятельность, контроль, оценку результатов и эффективности деятельности. Без аналитического сопровождения фактически невозможна реализация ни одной функции банковского менеджмента. 
 
Основной целью банковской аналитической работы является обеспечение бесперебойной и прибыльной деятельности банка, повышение его конкурентоспособности. Для достижения цели ставятся такие задачи, как оценка результатов деятельности, выявление резервов повышения эффективности, получение информационной базы для планирования, принятия управленческих решений, управления рисками, контроля и регулирования. 
 
Выбор направлений аналитической работы в банке зависит от объекта исследования и целей, которые ставит перед собой аналитик. 
 
^ Анализ активных операций и связанных с ними рисков является ведущим направлением аналитической работы банка. Состав и качество активов, их динамика, факторы, влияющие на изменение их структуры, являются постоянным объектом исследования банковских аналитиков. Важным направлением аналитической работы является анализ кредитного портфеля, его качества, степени подверженности кредитным рискам, достаточности создаваемых резервов на возможные потери по ссудам. 
 
^ Анализ пассивов предполагает оценку размера и качества собственного капитала, оценку структуры и качества ресурсной базы банка, её срочности, стоимости, стабильности. 
 
^ Анализ баланса коммерческого банка включает в себя оценку надежности банка, его финансовой устойчивости, ликвидности, достаточности собственного капитала, уровня рисков, оценку эффективности использования ресурсов. 
 
Целью анализа внешней среды является выявление и классификация возможностей и ограничений для развития банка.  
 
^ Анализ потенциального рынка позволяет банку найти свою нишу на рынке, определить его емкость, разработать стратегию проникновения на соответствующий рыночный сектор. 
 
^ Анализ клиентской базы обычно проводится в двух аспектах: количественном и качественном. Основной целью количественного анализа в данном случае является изучение состава и динамики клиентуры банка и структуры банковских продуктов. Постоянное увеличение клиентов может не являться самоцелью, но в условиях конкуренции важно знать, уменьшается или увеличивается количество клиентов, с какой скоростью, на каких сегментах рынка и почему, а также как влияют эти изменения на прибыль банка. Качественный анализ позволяет установить, какие факторы влияют на имидж банка, как относятся к нему клиенты, устраивает ли их качество обслуживания. Подобные факторы приобретают особое значение при насыщении рынка, когда перечень услуг и их стоимость в разных банках становится примерно одинаковой. 
 
^ Анализ трудовых ресурсов позволяет судить об эффективности их использования, о соответствии компетенции и возможностей персонала уровню банка, его стратегии. 
 
Анализ конкуренции позволяет определить и улучшить конкурентную позицию банка, выявить преимущества и возможные действия конкурентов

4. Внешний и внутренний стратегический анализ

В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:

 
- оценка макроситуации, т.е. изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих её внешних факторов,

 
- проведение микроанализа, рассматривающего  условия функционирования различных  сегментов рынка банковских услуг,  анализ основных тенденций спроса  и предложения в выделенных  сегментах,

 
- оценка текущей конкурентной  позиции банка на выделенных сегментах рынка и сравнение его рыночных параметров с характеристиками деятельности банков-конкурентов в рамках определенной конкурентной группы.

 
При проведении внутреннего анализа последовательно оцениваются:

 
-финансовое состояние банка,

 
- существующая клиентская база банка и динамика её изменения ( клиентская перспектива),

 
- качественные и количественные  характеристики предоставляемых  услуг и предлагаемых продуктов  и их сравнение с аналогичными  услугами и продуктами банков-конкурентов  (процессная перспектива),

 
- адекватность организационной  структуры банка решаемым им  задачам (организационный капитал), 
 
- достаточность уровня квалификации банковского персонала (человеческий капитал), 
 
- соответствие развития информационных систем банка требованиям, определяемым его бизнес-процессами (Информационный капитал).

5. Виды банковских стратегий.

Банк будущего невозможно представить  без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Что значит, что у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить положительно, если:

- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка,

- текущая деятельность планируется  на основе стратегических планов  и целей,

- весь коллектив банка знает  и разделяет стратегические цели  развития организации;