Среда функцианирования предприятия

fy">Производственный срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых технологий.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).

Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и несоответствия выбранной стратегии.

 

2.1 Метод SWOT

 

Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Сила — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития; устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.

Угроза — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение вкусов потребителей.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЦС «ЗВЕЗДОЧКА»

 

3.1 Общая характеристика предприятия

 

ОАО "ЦС "Звездочка" (Филиал "35 СРЗ" ОАО "ЦС "Звездочка") - базовое судоремонтное предприятие, осуществляющее свою деятельность на протяжении 70 лет (с учетом правопреемственности) на Северном Флоте, выполняющее комплексные ремонты кораблей и судов Военно-Морского Флота, способное осуществлять ремонт вооружения и военной техники различной номенклатуры, оборудования, систем и механизмов кораблей и судов различного назначения.

Завод расположен на берегу незамерзающего Кольского залива в северной части Мурманска и имеет выгодное месторасположение, обусловленное наличием оборудованной протяженной причальной линии с большими глубинами и достаточным отдалением от фарватера, позволяющим выполнять любые швартовые операции с кораблями и судами больших размещений.

Предприятие представляет собой стройную систему цехов, доков и причальных сооружений, позволяющих выполнять практически любые работы по ремонту и обслуживанию больших надводных кораблей и судов различного назначения.

Производственные мощности предприятия обеспечивают выполнение всех видов производства ремонтных работ (судокорпусное производство, механомонтажное производство, станочное производство, электрорадиомонтажное производство, кузнечное производство, гальваническое производство, доковое производство).

Филиал имеет многолетний опыт проведения работ по доковому ремонту механизмов и систем по всей номенклатуре докового ремонта (судокорпусных, сварочных, окрасочных работ, ремонт винторулевой группы, в том числе с ВРШ, трубопроводных работ с ремонтом забортной арматуры) кораблей и судов военного назначения. Также деятельность Филиала подтверждена свидетельством о соответствии требованиям Российского морского Регистра судоходства, что позволяет осуществлять работы по ремонту судов гражданского назначения.

 

2.2 Стратегия развития филиала

 

На сегодняшний день планируется участвовать в проекте «Штокман», чтобы привлечь на завод и иностранных заказчиков. Стратегия повышения конкурентоспособности услуг филиала «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» до 2010 года утверждена директором филиала «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» 29.04.2009 года.

Целью данной стратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение инвестиционной привлекательности и развитие производства.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы. Говоря иначе, цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Целями предприятия являются:

Несмотря на тяжёлое финансовое положение филиала, сохранить социальные выплаты в 2009 году;

Привлечение на предприятие молодых работников из числа выпускников учреждений начального, среднего и высшего профессионального образования;

Привлечение иностранных инвесторов с целью сотрудничества по изготовлению металлоконструкций при строительстве завода сжиженного газа в посёлке Териберка и терминала по перевалке в посёлке Междуречье;

Продолжить изготовление и сборку ферм для плавучих платформ для Выборгского завода;

Обеспечение максимальной самостоятельности предприятия в решении производственных и экономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономической деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.

В соответствии с утвержденной стратегией приоритетными направлениями деятельности ОАО «ЦС «Звездочка» до 2012 года являются следующие:

Проработка возможности изготовления оборудования для освоения Штокманского месторождения.

Разработка номенклатуры услуг, ориентированной на корпоративных клиентов крупного, среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей, совершенствование существующей номенклатуры услуг.

Формирование управления спросом посредством популяризации новых видов услуг, дополнительных видов обслуживания.

Совершенствование процессов бизнес – планирования.

29 апреля 2009 года на предприятии состоялась Конференция трудового коллектива, на которой был принят ряд дополнений и изменений в коллективный договор 2009-2012 года. Были подведены итого деятельности предприятия за 2008 год и поставлены основные задачи на 2009 год:

- Обеспечение работы производственной программы, которая в полном объёме реализует финансовую потребность завода;

- Постоянная работа по привлечению сторонних организаций для формирования дополнительной загрузки предприятия;

- Обеспечение рентабельности реализованной продукции;

- Увеличение загрузки производственных мощностей;

- Повышение заработной платы работников и привлечение на работу молодых специалистов.

3.2 Анализ системы управления на предприятии ОАО «ЦС «Звездочка»

 

Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

ОАО "ЦС "Звездочка" не может получить все необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабевает потенциал предприятия и приводит ко многим негативным последствиям. Можно рассмотреть проблемные факторы воздействия.

К факторам прямого воздействия относится:

- зависимость предприятия от государства,

- рост цен на транспортные услуги.

Факторы косвенного воздействия:

- экономическая нестабильность в стране,

- спад производства,

- низкая заработная плата

Что сказать о внутренней среде здесь главными проблемами являются отсутствие у предприятия квалифицированных специалистов в области маркетинга и системе сбыта и конечно устаревшие технологии и оборудование. Хотя за последние два года руководство предприятия начали постепенное обновление основных фондов.

На данном предприятии существуют недостатки самой структуры управления. Для такого крупного предприятия, важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

На предприятии существует должность заместителя директора по производству и экономике и должность заместителя по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, уже ведет не совсем к эффективному результату. Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет. И в тоже время, определяющий правила игры менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У заместителя директора по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Также большой проблемой предприятия является слабая система сбыта. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

Во внешней деятельности предприятия имеется зависимость от одного - двух крупных партнеров, так как большая часть продукции, выпускаемая на данном предприятии, имеет специфический характер. К этому можно отнести разработку запчастей специального назначения, выполнение работ и услуг, отнесенных в установленном порядке к государственному заказу, в том числе для Министерства обороны РФ. Поэтому практически отсутствуют варианты в принятии решений. Со сбытом остальной частью продукции такой проблемы не возникает, так как она имеет широкую аудиторию потребителей. К этому можно отнести производство воздухоразделительных установок, систем охлаждения, изделий общетехнического назначения.

Еще одним недостатком в системе сбыта является невысокая квалификация кадров. В последнее время на предприятие пришло много молодых специалистов, но в системе сбыта по прежнему работают люди пенсионного возраста, которые просто не успевают качественно выполнять свои функции и следить за происходящими процессами. Но, несмотря на это на предприятии существует система поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.