Система оплаты труда и стимулирование труда

Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного  возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие  зарплаты -- следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей  уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где  надо. Наемные работники делают сегодня  свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее  время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.4. Методология и  практика построения  систем

стимулирования  и формирования мотивации  персонала

О методологии  построения систем стимулирования и  формирования мотивации персонала  написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Русская корона” низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена  на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе//Бизнес без проблем --Персонал.-2002.-№ 5.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала  являются следующие показатели трудового  поведения работника:

-выполнение  взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность  в работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к  труду, 

-отношение к  профессии, 

-дисциплинированность,

-стремление  к повышению квалификации,

-взаимоотношения  с коллегами, 

-взаимоотношения  с клиентами.

В соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации  “Об утверждении Положения о  проведении аттестации федерального государственного служащего” от 9 марта 1996 г. № 353) государственный  служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года. Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и  мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования.

Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или  иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным  нормативным актом организации, то она должна производиться по общим  правилам, которые были установлены  еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических  работников и других специалистов предприятий  и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серьезном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой модели оценки государственных служащих.

В компании “Русская корона” аттестуются страховые  агенты всех категорий (за исключением  главных специалистов), менеджеры  по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают  один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении  и обслуживании клиентов, продаже  услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников  одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает  в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы  каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в  качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в  комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие  работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь  комиссии - сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число  членов комиссии - 3-5 человек. Число  сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек - это  максимальное число низового персонала  указанной категории. 
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).  
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.  
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность  информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы  мотивации к результативному  труду. Естественно, что при такой  открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший  план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в  личных интересах. Выявление худшего  сотрудника не должно стать самоцелью  этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь  немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц  не только контролирует работу этого  сотрудника, но и помогает построить  ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к  ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы  и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка  персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые  системы, в том числе и система  мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Специалисты считают  Борисова Е. Индивидуальный подход к  мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой  тип работников преобладает в  компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при  которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная  в организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время  правильное разъяснение системы  мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты  при разъяснении не только системы  мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения  мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие  факторы:

деньги;

условия;

инструменты для  работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие  факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность  от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник  любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная  структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы  предпосылки нормальной работы, никакая  система мотивации не даст долгосрочного  эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему  мотивации, имеет смысл сначала  устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и эффективности технология, позволяющая не только быстро выявить  и оценить круг мотивационных  проблем, но и определить их взаимозависимость  и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное  поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые  сигналы”, другие диагностические  приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.

По мнению специалистов, Щукин В.“Проблемное поле”, или  почему не совпадают мотивационные  представления руководителей и  персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6. опираясь на их представления и  ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах  и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открывается” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.

Не секрет, что  оценки ситуации и мотивационные  ожидания директора и руководителей  среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, перечень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей  услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет оптимизировать мотивационную  практику.

Подтверждением  того, что менеджеры среднего звена  оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных  исследований. По мнению ученых Там же., строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.