Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

     По  итогам работы за 2007 г. Совет директоров рекомендует выплатить акционерам дивиденды в размере 2,66 руб. на одну акцию, что на 4,7 % больше чем в 2006 г.

     Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями:

     реализация  прав акционеров;

     дивиденды, их размер;

     как отразятся решения, принимаемые руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии;

     важность  долгосрочного роста стоимости  акционерного капитала Общества;

     совершенствование системы корпоративного управления  и повышению прозрачности компании;

     рост  рыночной капитализации ОАО «Газпром»;

     снижения  издержек компании;

     размещений  облигаций;

     снижение  стоимости привлечения финансовых ресурсов;

     улучшение структуры долгового портфеля;

     повышению эффективности работы Общества как  вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций;

     внедрение новых технологий;

     повышение экономической эффективности экспорта;

     необходимость расширения минерально-сырьевой базы Общества;

     сохранение  социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений;

     приведение  акций Общества к единой системе  обращения;

     определение условий доступа независимых  производителей к «трубе» таким  образом, чтобы стимулировать привлечение  их средств для развития газотранспортных мощностей. 

     Таблица 3 - SWOT-АНАЛИЗ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1	2
1. Эффективное  управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость  развития сбытовой сети
2. Большие  запасы газа на территории  России	2. Необходимость  инвестировать серьезные средства  в разработку новых месторождений
3. Диверсификация  маршрутов и повышение надежности  поставок газа в Европу	3. Недостаточное  финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность  удовлетворять растущий с каждым  годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание  темпов роста добычи от темпов  роста потребления газа;
5. Лидирующее  место по темпу роста рыночной  капитализации среди европейских  компаний	5. Стоимость  акций Газпрома все-таки остается  заниженной в цене
6. Большие  затраты на НИОКР; 95 % используемых  технологий соответствуют современным  требованиям	6. Проблема модернизации  действующей системы магистральных  газопроводов
7. Развитие  производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность  обеспечения растущего с каждым  годом спроса на энергетические  ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение  всех требований Конвенций Международной  организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных  кадров в другие организации  ТЭКа
9. Лучшие  рекламные компании, спонсорская  и благотворительная деятельность	9. Большие затраты  на рекламу,  спонсорство и  поддержание имиджа
10. Жесткость  в отстаивании корпоративных интересов	10. Другое
11. суммарная  экономия топливно-энергетических  ресурсов (ТЭР)
12. Другое
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение  достигнутых позиций на европейском  газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая  диверсификация (выход на рынки  Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые  ресурсы Центральной Азии дают  возможность выхода на новые  рынки сбыта при сохранении  надежности поставок традиционным  потребителям	3. Ставка на  закупки среднеазиатского газа  вместо инвестиций в добывающие  проекты;
4. Признанный  лидер рынка	4. Низкая прибыльность  из-за внутренних регулируемых  тарифов на газ
5. Возможности  расширения ассортимента продукции	5. Выход на  рынок иностранных конкурентов  с более низкими издержками, связанными  с добычей и экспортом нефти
6. Контроль  над всеми конкурентами внутри  России	6. Организация  имеет серьезных конкурентов  в лице стран, обладающих большими  запасами газа
7. Независимость  в выборе поставщика газа	7. Ослабление  позиций Газпрома на рынке  Средней Азии за счет усиления  поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее  место в сфере распределения  газа	8. Неурегулированность  многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий  рост мировой потребности в  энергетических ресурсах	9. Снижение уровня  обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность  государства в развитии газовой  промышленности на территории  страны	10. Рост политических  рисков в регионах, наиболее богатых  углеводородами
11. Отсутствие  политического элемента в газовом  ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация  Правительством  РФ внутренних  тарифов на газ; продажа газа  по заниженным ценам
12. Вертикально  интегрированная компания	12. Другое
13. Другое

 

     5. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ 

     Структура управления организацией относится  к факторам внутренней среды и  зависит от выбранной стратегии.

     Газпром относится к вертикально интегрированной  компании, которая предполагает объединение  в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

     Данный  тип организационной структуры  управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых  месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

     ОАО «Газпром» уже несколько лет  проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы  выполнены. Усовершенствована структура  управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

     Суть  второго этапа реформирования заключается  в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

     Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого  и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

     Эффективность структуры 

     Э_О.С.У. = П_Р/З_У, 

     где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; П_Р – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

     2006 год: Э_О.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.

     2007 год: Э_О.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб. 

     Э_О.С.У. = N_У/N_СР.СП., 

     где N_У – численность управленческого персонала, чел.; N_СР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

     2006 год: Э_О.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.

     2007 год: Э_О.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.

     Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно.

 

      6. Позиция основных  видов продукции  на рынке. Матрица  БКГ 

     Используя матрицу Бостонской консультативной  группы (США), определяем положение  основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.  

     Таблица 4 - Исходные данные (внутренний рынок)

Основные  виды продукции	Объем реализации в млрд. руб.		Доля  рынка, %
	2006	2007	«Газпром»	«Лукойл»
1.Газ	356,1	399,5	61	11
2.Нефть  и газовый конденсат	434,4	529,7	29	15
3.Синтетические  каучуки	5,6	4,9	46	34
4.Шины	51,2	54,3	35	41
5.Полиэтилен  высокого давления	12,9	14,8	32	30
6.Полипропилен	17,6	18,2	23	31
Итого:		1021,4

 

     Таблица 5

Показатели	Основные  виды продукции
	1	2	3	4	5	6
1.Относительная  доля рынка (ОДР)	5,54	1,93	1,35	0,85	1,07	0,74
2. Рост  рынка (РР)	1,12	1,22	0,88	1,06	1,15	1,03
3.Доля  продукции в общем объеме, %	39,1	51,9	0,5	5,3	1,4	1,8

 

     ОДР = доля рынка предприятия/доля рынка конкурента;

     РР = выручка в текущем периоде/выручка  в базисном периоде;

     Вывод:

     «Звезды». К ним относится газ, который  необходимо оберегать и наращивать объемы продаж.

     Среди представленных видов продукции  нет таких («коровы»), по отношению к которой необходимо было бы контролировать прибыль ее излишки направлять на «звезды».

     «Собаки». К ним относятся синтетические  каучуки, которые необходимо ликвидировать, поскольку не имеют социального  значения и не предназначены для  обороны.

     «Трудные  дети». К ним относятся следующие  виды продукции: нефть и газовый  конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен, по которым  необходимо наращивать объемы продаж и продвигать в «звезды».

     Стадии  жизненного цикла  продукта:

     Молодые продукты: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен;

     Продукты, находящиеся в стадии роста: газ;

     Продукты, находящиеся в стадии старости: синтетические  каучуки. 

     7. Рекомендации по  совершенствованию  системы управления 

     Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

     стимулирование  инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в  Восточной Сибири и на Дальнем  Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

     повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

     реконструкция и модернизация производственных мощностей  с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость  производства;

     развитие  сбытовой сети;

     наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки  газа);

     снижение  затрат на рекламу, спонсорство и  поддержание имиджа;

     увеличение  объемов производства СПГ;

     диверсификация  маршрутов поставки газа в другие страны;

     консолидация  услуг в области связи, в области  информационных технологий и иных видов  деятельности;

     разделение  финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и  сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

     Любая крупная корпоративная структура  постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром»  – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

     Снижение  управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело  к снижению прибыли на 1 руководителя.

     Концентрация  отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

     Разработка  основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.